应对企业亏损的策略：绝薪止火，知难而退

　　正文：发生亏损之后，应如何分析如何应对呢：继续投资是明智之举还是只是白白烧钱，如何判断?如果应该继续投资，资金从哪来?如果企业资金实力雄厚，该坚持什么样的战略性亏损项目?什么叫战略性亏损项目?对于投资回报期长的项目，如何从目前的亏损阶段里获益?什么时候应该果断换帅?什么条件的新帅才能带企业离开亏损泥潭?什么时候该卖掉亏损项目止损?什么时候应该快刀斩乱麻，关门大吉?如果亏损时创始人执意继续运营，而大股东却坚持退出，两方相持不下、政变迭出，作为CFO，你应该站在什么角度分析?

　　商场状况万变，行业不同，企业不同，竞争对手不同，资金实力不同，没有一种统一的、适合所有情况的答案，如果有，恐怕也只是纸上谈兵。以前的企业经历过的种种故事，相信能更好更生动得给我们应对复杂多变的商业难题以启迪。

　　六、绝薪止火 知难而退

　　世人都说激流勇退是聪明，却往往忽视了知难而退才是大智慧。明知不可为而为之，听起来豪情万丈，烧得却是投资者实实在在的钱而一无所获，其实是对投资者的极度不负责任。

　　2012年10月20日，又一家曾跻身团购前五的大型团购网站24券倒下了。该网站从此不再运营，在官网中赫然写道：“因公司经营业务的重大调整，公司决定从商家、用户和员工长期利益的角度，暂时进入一段时间的“长假期”，因此我们在未来几周时间内无法为您提供服务。等待近期调整后，我们会恢复对您的服务。”只可惜，这份署名为“全体24券人”的声明最终未能兑现，“长假期”变成了永久，“近期调整”的最终结果是：24券正式对外宣布关闭。

　　24券停业的催化剂是“投资方擅自划走公司240万美元资金，导致公司运营陷入困境。”无钱可烧成为这家缺乏自身造血能力的团购网站倒下的直接原因。

　　(1)创始人与资方的“宫心计”

　　那么无钱可烧的背后原因是什么呢?

　　老股东不愿再继续投资，24券创始人兼CEO杜一楠被资本驱逐出公司。媒体报道了创始人与资方上演的无数“宫心计”：2012年9月，杜一楠与投资方互相指责对方意图套现退出公司的邮件曝光，双方矛盾首次公开。当时，杜一楠已经单方面免除了投资方在24券的职权。10月再次指责投资方，称投资方擅自划走公司240万美元资金，决定以停运方式向投资方“逼宫”。

　　但这位2009年从哈佛中途退学的海归创业者没能扮演救世主的角色，在这最后的83天里，杜一楠曾与投资方积极斡旋，寻求可能的解决方案，然而过渡依赖投资的24券最终将话语权彻底旁落。

　　24券此前共经历过六轮融资，上轮(E轮)融资后，24券管理层共持股24.8%。

　　但24.8%的管理层持股均为普通股，并非优先股。在私募融资中，一旦融资次数较多，按照从优先股到普通股的逐级分配，普通股可能分不到多少利益。

　　资方陈志远方面的投资代表透露，为引入新一轮融资，投资方愿意划分给创始人杜一楠8%、管理团队2%的优先股。不过，杜一楠的底线是其个人与管理团队需获得总计25%的优先股，普通股的占比则可以减少。双方就此僵持不下。

　　2012年12月，投资人向杜一楠提出的要求是“必须离开公司，放弃CEO职位、并把控制权交出来及退出股东的身份。以此来换取团队和创始股东一部分经济价值的体现。”杜一楠在接受采访时透露，“团队目前根本没有控制力，连基本平等谈判的能力都没有了。”

　　总结起来，这多番博弈的根本原因是从目前国内团购业形势来看，24券已很难坚持走到IPO那一步，这使得普通股很难找到套利变现的机会，而优先股则能够通过私募融资或并购套利，资方认为24券是个亏损的无底洞，想要退出套利。而创始人杜一楠自然舍不得自己辛苦创下的品牌，无论未来前景如何，他都不想舍弃。

　　(2)团购行业发展概况

　　杜一楠口口声声指责资方发动“政变”，一派义愤填膺，却忘记了本来公司的存在目的就是股东权益**化，而不是创始人权益**化。说到底股东不愿继续投资是因为股东认为继续烧钱也只是个无底洞，只会导致更大的损失。我们不妨站在投资者的角度试做分析，如果是我们面对着亏损的24券，下一步棋应该怎么走?

　　结合当时24券和整个团购行业的状况，此时24券的投资者选择果断放弃运营来止损是知难而退的明智之举，24券未来前景堪忧，继续烧钱也只是个无底洞，将来成不了IPO的气候，长痛不如短痛，应该立即止损。

　　要分析24券值不值得继续，首先要看当年的团购行业。

　　团购(Group purchase)就是团体购物，指认识或不认识的消费者联合起来，加大与商家的谈判能力，以求得**价格的一种购物方式。根据薄利多销的原理，商家可以给出低于零售价格的团购折扣和单独购买得不到的优质服务。团购作为一种新兴的电子商务模式，通过消费者自行组团、专业团购网站、商家组织团购等形式，提升用户与商家的议价能力，并极大程度地获得商品让利。

　　团购的祖师爷是美国的groupon。起源于2008年11月，凭借其简单的盈利模式，短短7个月就实现盈利，成立一年就有了5000万美元的纯收入，2009年超过1亿美元，2010年超过4亿美元，到今年第三季度，2011年3季度Groupon营收4.3亿美元，同比增长426%，并今年11月4日成功在拉斯达克上市。Groupon在福布斯等的一次采访中称自己的目标是“比历史上其他任何一种销售形态都更早的达到10亿美元收入，结果他做到了。

　　团购由于模式简单，世界各地疯狂的跟进模仿，团购网站不包括中国已经超过上千家。这种新型的商业模式在2010年传入中国，刚出现便引起了各方注意，似乎每个角落当时都在探讨这个盈利清晰而成本又低的商业模式。中国更离谱高峰的时候团购网站超过5000家，各家团购网站各出奇招，在市场上短兵相接，资本市场也是抓住这个机会，疯狂的投资，据易观国际统计，2010年中国网络团购网站共获得13起融资，涉及9家团购网站，融资金额近7亿元人民币，其中拉手网、F团、满座、阿丫团、酷团、美团等知名网站累计获得投资已达千万元级别。

　　随着资本介入，各家团购都开始疯狂的拓展，短短一年的时间，就从几十人的公司迅速扩展到上千人的团队，分支机构遍布全国主要一、二线以及主要的地级市。中国团购整体市场业绩也是不断攀升，从2011年初的2、3亿一个月到8月已经突破10亿。

　　团购网站刚在中国兴起的时候，成本很低，10万元就可以建起一个团购网，几乎都是暴利。因为刚刚起步，竞争还很不激烈，直接赚取商家给的成本价与团购卖价的差价就够了。

　　但门槛低且暴利的行业，显然会迅速变成红海。团购网站的好日子还没过多久，就被迫迎来了2011年千团大战的血腥战役。到2012年，中国团购企业迎来了行业洗牌年，与此同时，商户同团购网的关系也产生了微妙变化。由此前的团购网站享有绝对的话语权，转变为商户成为选择团购网站、开团价格、时间的主导者。

　　(3)行业盈利逻辑

　　团购是比较容易复制的商业模式，他们未来很大一部分成败取决于获得流量的多寡和精准度。团购还是一种非理性的非持久的商业模式设计。大部分用户都是冲着各种优惠去的，可能有了第一次就没有了第二次，回头率太低，从而导致用户非理性消费。团购网站未来较好的盈利模式应该是O2O。O2O的核心在于把线上的消费者带到线下商家进行体验消费。对于线下商家而言，获得用户的成本自然是越低越好，只要在线获得用户的成本低于线下，那么商家必定会乐于参与O2O这种商业模式。

　　团购网站有两个重要特点，一是其盈利来自于商家付的佣金，议价能力当然看网站能为商家带来客户的单位成本和总数量，关键指标就是网站吸引的用户数。团购网站可以是交易平台，也可以是营销平台。二是团购是个人力成本非常高的行业，这由团购本身的交易特点所决定。因为商家是实体的是有地域性的，所以要增加各地的分站让更多商家加入进来，才能吸引更多用户，人力成本运营费用，那是飞涨的，比如北京分站做的再好，也就吸引北京用户，上海人肯定没事不会去买北京的团购。而且因为做的很多都是本地商家，规模小数量多，在本地拓展新业务要用人，协商团购产品和定价要用人，写文案要用人，结清账款、顾客投诉、退款保障要用人，花了好大精力这单团购做完了，几天之后活动就结束了，还要再从头开始跟商家协商要不要做下一单再来一遍。

　　由这两个特点决定了团购行业的盈利关键有两点：一，平台黏性，即很高的顾客转换成本。否则你和其他千团有何区别，不过是比谁烧钱多罢了，死路一条。二，成本控制能力。

　　行业洗牌之后存活下的网站证明了这两点盈利关键：大众点评网自己积累无数的商家和评论，本身已经是一个黏性很高的平台，团购是顺势而为;汽车之家，专业的汽车车友社区，那里无数人讨论汽车的各种配件，推出汽车用品团购，也是有积淀的;聚美专注女人化妆品，培养了一大批聚美的粉丝在网站上交流护肤和化妆心得，推出团购自然水到渠成;糯米网团购被百度收归旗下，借势百度搜索和百度地图的入口优势，顺利在团购市场站稳脚跟。……

　　(4)战略不清晰 成本不控制

　　什么样的亏损值得继续?第一，企业有清晰的商业模式，实现路线，亏损是用在了行业关键的赢利点上。第二，企业有有效的财务控制和监督，亏损应是战略性的亏损，不是成本费用控制不当的亏损。

　　24券在这两点上都做得一塌糊涂。

　　战略方向的错误：

　　2011年4月起，24券的战略方向放弃稳健拓展的思路，调整为“快速扩张”，分站开到104个城市，员工增长到4500人，作为一家团购网站，24券最开始的一段时间**单日营收可超10万元，也曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。然而问题是，这一系列炫目增长数据的背后靠的到底是什么?是24券产品本身的巨大竞争力?是24券超凡的运营实力?还是投资人的钱? 答案是投资人的钱。而且这种野蛮扩张使得24券开始忽略最根本的东西——产品，使得其团购产品非但没有实现差异化，连消费者体验也开始变差。

　　没有基本的财务控制能力：成本不控制，现金也不管理。

　　首先是2012年，财务总监更换频仍，这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失，导致24券的财务控制能力，不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。, 例子不胜枚举，有员工父亲生病，便写了借款单，以工作名义借出8万元钱，半年多未还，财务催过，但后来也不了了之;不论何种岗位都统一由总部配发电脑，4500台电脑的采购量，使24券在中关村都出了名，连中关村卖电脑的都知道跟行政人员搞好关系能多赚钱;在扩张时期，在104个城市租赁办公室，还要预留20-40%的办公室空间，为将来增加20%以上人手做准备，有些分站站长根本没有创业精神，自己占用的办公室，都比24券的CEO办公室大4-5倍，买一个老板台也比杜一楠的办公桌风光得多，动辄数千元;公司在三里屯SOHO租下了四层楼，成本、投入产出从未被提及，在公司运营状况出现困难时，公司招聘了一个CFO，并开始做月度预算，但只做了两次，CFO离职后预算工作也基本上不了了之，改为各部门负责人直接对CEO、COO做预算，但这种预算更多是描述性的，只要部门总监有一定口才，预算大部分都可以通过审核。几千个员工的工资、房租再加运营，每天就要近百万元的费用，这么无意义的烧下去，投资者怎么可能支撑下去呢。

　　其次，对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时。员工增长到4500人，在这种扩招状态下，为了快速招聘到位，各岗位给出的工资都非常高，平均在四五千元，但实际上，高薪也未能找到高人，队伍鱼龙混杂，有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”，谈好的商家优先在竞争对手的团购网站上单，之后才在24券上单。而且没有划分专人负责：在做“保量团购”时，24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金，却没有人负责在团购项目结束后收回保证金，因此后期当业务员离职，商家倒闭，很大一部分保证金已无法收回。

　　结合以上分析，此时24券的投资者选择果断放弃运营来止损是知难而退的明智之举，24券烧了5000万美元，却丝毫未形成企业的核心竞争力，连正常的财务控制体系也尚未建立，早就该关门大吉。

　　胜败乃兵家常事，大侠请重新来过。(来源：高顿财务培训-《会计师世界》杂志)