案例：Infosys公司携手飞利浦改革共享服务中心

　　编者按：为了实现财务流程服务外包这一合作的目标，飞利浦公司和Infosys都分别派出代表，在战略、战术和运营层面上构建了治理模型。该模型由一套来自双方的强有力的关键绩效指标(KPI)作为支持，重点放在持续的服务交付、变革计划以及扩展范围的机遇上。飞利浦公司保留下来的共享服务组织——财务运营部(Finance Operation 简称 FinOps)——制订了一个独特的治理结构。

　　飞利浦公司是世界上**的医疗保健、照明、消费类产品和服务提供商之一。公司在28个国家设立了自己的制造厂，在150个国家设立销售机构。2008年公司的收入达到260亿欧元。公司在全球拥有120,000名员工。

　　在2002年到2007年期间，飞利浦公司在波兰、印度和泰国分别建立了三个财务共享服务中心(SSC)，其目的是以**的成本效益和最有效的方式处理金融和财务业务以及采购业务。这三个中心负责为飞利浦分布在全球的400个业务报告单位提供服务，覆盖16个不同的 SAP服务器实体。

　　在4年的时间里，飞利浦公司通过劳动套利节省了大量成本，并在标准化和自动化方面取得了极大的进步。但是，SSC在运营过程中遇到了下列几方面的重大挑战：

　　缺乏技术知识来推动进一步的流程改进和创新项目

　　成本结构不完善，无法快速应对产量或宏观经济的变化，如生活成本或汇率的变动等

　　缺乏长期的职业规划，致使SSC 的员工感到游离在飞利浦核心机构之外

　　重组存在着极高的潜在成本风险

　　实现服务优势增值的难度较大

　　为了应对这些挑战，实现商业价值，飞利浦决定出售这些 SSC 并将这些中心的运营工作外包给合适的业务流程外包(BPO)服务供应商。2007年，飞利浦公司在对9家全球业务流程外包(BPO)厂商完成了全面的尽职调查和能力评估工作后，选择 Infosys公司作为收购并运营其共享服务中心(SSC)的厂商。

　　Infosys印孚瑟斯技术有限公司，是作为印度第一家上市的全球500强企业之一，是全球**的管理咨询、技术服务和外包机构。凭借十余年的丰富行业经验，Infosys印孚瑟斯财务解决方案可通过其全球交付中心网络，为客户提供一整套财务与会计流程外包服务。通过减少风险并提高财务运营效率，如今，Infosys旗下的外包公司被印度国家软件和服务公司协会 (NASSCOM)、迪讯公司、国际外包专业协会 、《红鲱鱼》、《FAO Today》、NelsonHall以及其他机构评为印度**的业务流程外包公司之一。Infosys专注于端到端综合外包业务，通过降低成本、持续改进生产率和重构流程为客户带来转换效益。

　　飞利浦将这次与Infosys合作的目标可明确地归纳为：

　　通过不断的成本降低和基于交易的定价模式达到成本的**化

　　更多的流程转移到海外，以创造更大的价值

　　过更广泛的服务交付足迹增加企业的灵活性

　　过标准化和自动化推动流程的商品化

　　过更强大的支持功能和技术提高服务的等级

　　过增加和强化职业发展机遇提高员工敬业度

　　最初的曲折

　　在真实的外包项目进行过程中，发生了许多意想不到的困难，而这些也是揭露了最早外包初期，飞利浦公司与 Infosys在整个外包流程定义和项目管理的不足之处。

　　总结起来，有以下几大类的困难和实施风险：

　　(1)飞利浦公司与Infosys的关系最初并没有定义清楚。起初，飞利浦公司单纯的将Infosys定义为供应商或是服务提供者。飞利浦公司看中的，更多的是眼前的服务交接和项目接管，将 Infosys的团队作为第三方存在进行考量，所以合作无法进一步深入和拓展;

　　(2)双方在财务外包过程中，治理结构的模糊不清导致没有一个行之有效的管理团队来对产生的问题进行合理的监控与解决;

　　(3)哪些财务流程需要外包，哪些需要留在公司内部?财务工作流程的不合理定义为整个外包计划带来严峻的阻碍。在外包前，飞利浦公司的财务模式是由全球数百个 ORU (Organization Reporting Unit) 报告机构单元组成，每一个ORU 都配有相应的财务运营人员、分析人员和各项财务职能人员，这样一个财务构架造成了大量的流程不够具体化，Infosys在制定工作范畴划分时也因此遇到很多不清晰的地方;

　　(4)财务外包质量的监控力度非常低，Infosys 需要接手几大共享服务中心，为飞利浦公司400 个不同单位提供财务外包的服务，而对于这些服务的服务水平，手工的报表和记录被用作对业绩的衡量和监督。这样的结果造成不同的国家地区的外包质量没有办法得到统一和缺乏可比性，各单位之间的关系不能够以有效的汇总方式帮助使用者了解飞利浦公司跨地区、跨业务以及全球范围的服务水平情况;

　　(5)飞利浦公司在公司内部积极推行“加速”的变革计划，各项对于端到端服务，自动化要求和协同作战的号召，但这些变革的要求却无法传达给财务外包团队，没能在 Infosys的服务中得到体现;

　　(6)飞利浦公司与 Infosys在最初签订财务外包合约时，采取的是一个总体项目的交易价格框架，这一模式极大的抑制了生产率的提升和变革计划的制订。飞利浦公司没有办法从不可变成本模式中获得益处，特别是在当前全球经济衰退导致产量出现下降的时候，如何去激励Infosys在效率上的更新与主动交付模式成为了一个很大的难题;

　　(7)人力资源的风险，虽然当前的经济环境是造成员工流失率低的主要原因;但在过去的几年中，每一大项共享服务的转出都会造成相关流程的飞利浦公司经手员工的离职，以及接受交接的Infosys团队的人员变动，这使得交接的质量和人员运营的效率大大降低;

　　(8)飞利浦公司对Infosys客户满意度的持续低迷，客户满意度是用来衡量财务外包质量的有效方法，而随着缺乏有效的沟通平台，发生的业务失误没有得到及时的跟进和解决，缺乏有效的沟通导致满意度不佳是整个财务外包中不可避免的风险。

　　持续的改革

　　针对上述问题，飞利浦公司和 Infosys共同提出以下的举措和解决方案：

　　Ø 建立与 Infosys 团队的良好合作伙伴关系——实现全球化同步交付

　　与飞利浦公司的合作关系对于Infosys来说非常特别，因为必须要接管其位于三个国家的1400名正式员工。此外，与第一代离岸合作不同，飞利浦公司已从劳动套利和集中化管理中获益良多。因此，飞利浦公司管理层提出的更多要求是，Infosys必须确保实现平稳的服务过渡，并通过提供变革方案为飞利浦公司带来业务增值作为其工作重点。作为飞利浦公司起草的协议的一部分，2009年Infosys为飞利浦公司在巴西、阿根廷和智利的一系列流程提供支持，涉及诸如应收账款、公司间账务、外汇、本地支付以及旅行和娱乐开支等采购到付款、订单到现金和记录到报告领域。Infosys将提供英语、葡萄牙语和西班牙语支持。这些服务通过在巴西贝洛哈里桑塔新成立的交付中心提供。飞利浦公司拉丁美洲首席财务官 Ronald Eikelenboom 指出这是继在美国、欧洲和亚洲双方建立关系之后在巴西的首次活动，为拉丁美洲其他地区提供服务，双方的关系至此实现了真正的全球化。

　　飞利浦公司与 Infosys在除了以上不同地区就合作伙伴关系的扩展之外，两公司的高层管理团队也开始了每半年一次的实地考察和交流，意在与巩固双方的长期合作发展意向和对于伙伴关系的长远定义，每次交流和参观实践下来的意义都在下一年的合作范围中得到更改的体现。

　　Ø 双方重新定义合理的治理框架

　　为了实现财务流程服务外包这一合作的目标，飞利浦公司和Infosys都分别派出代表，在战略、战术和运营层面上构建了治理模型。该模型由一套来自双方的强有力的关键绩效指标(KPI)作为支持，重点放在持续的服务交付、变革计划以及扩展范围的机遇上。飞利浦公司保留下来的共享服务组织——财务运营部(Finance Operation 简称 FinOps)——制订了一个独特的治理结构。

　　FinOps作为飞利浦公司的前端机构，负责管理与Infosys的外包合作关系(如图 1)：

　　在这一治理框架中，三方作为主要的关系互相影响着对方，首先是作为终端客户的飞利浦集团，分别在战略、管理和运营商对FinOps的治理进行着影响，而Infosys的团队作为FinOps的服务共享伙伴，直接在战略管理和运营上受到了FinOps的制约，这样的相互制约和协同并进的治理关系有效的将三个阵营连接起来，互相促进和共享相互的服务，其中的FinOps尤其处于一个关键的位置，因为它的存在既能够从客户角度向 Infosys 进行运营质量、管理模式及战略方向等的外包的服务要求，同时也能以服务提供商的角度对飞利浦集团的日常运营所需的项目做到各种支持。

　　这三方的治理关系是由几个管理团队来进行监控的，首先在飞利浦公司和 FinOps之间存在着三个全球的团队，分别为全球用户委员会，FinOps全球运营团队，以及地区运营组织，而与此相对应的 FinOps在管理与Infosys的关系中，也存在类似的团队，分别是执行委员会，运营合作委员会，以及地区合作委员会，这些管理团队的存在，极大程度的意义上保障了整个财务外包流程和共享服务的运营与执行。

　　Ø 内部财务工作流程的合理定义与重新分配

　　这也是整个飞利浦公司在财务外包项目中最难确定的一点，2011 年开始的新架构中，飞利浦公司对其财务的构架做了全新的定义。FinOps作为其财务业务模块的中心也对于几个主要的财务业务流程的参与情况重新进行了定义。就拿付款这一流程来看，过去的 FinOps 团队是需要处理所有的付款流程，而在将大部分运营相关的财务活动进行了重新划分之后，绝大多数的付款流程现在是由 Infosys 来独立负责操作， 而FinOps 的职责则大部分是作为对最终对结果负责的一方，其他的财务职能部门更是非常清晰的不会进入到绝大多数的付款流程中。

　　基于职责和工作职能范围的重新划分，Infosys 承担了最底层大部分的常规运营财务活动，比如发票入账等，FinOps 作为连接 Infosys 和其他财务团队的桥梁或是容器，发挥着将财务活动进行过滤和分配的重要角色。

　　Ø 要求 Infosys 出台监督衡量的报告框架

　　在合作的早期阶段，Infosys 和飞利浦公司一致认为需要建立一个强有力的报告框架以对业绩进行衡量和监督。为了实现了报告框架的自动化，飞利浦公司需要 Infosys 的报告单位能够提供和部署一个服务水平管理仪表盘系统。该系统能够针对所服务的 400 个不同单位提供详细的服务水平信息。仪表盘系统还可以反映各单位之间的关系。这些关系能够以有效的汇总方式帮助使用者了解飞利浦公司跨地区、跨业务以及全球范围的服务水平情况。

　　对于这个报告框架的使用，全球各个子报告架构是每一个月做一次相应的报告，这项报告框架的重点就是基于飞利浦公司于Infosys签订的服务级别协议。表1是部分飞利浦公司要求 Infosys 就提供的服务中的服务规格指标，相应的计量单位可以大致分为数目、总量、以及%百分比几类：

　　编码名字考核指标单位

　　OTC05无法识别的顾客付款和账龄 (内部控制点No.92)(每千元)数目

　　OTC102顾客疑问处理与解决时间正确的百分比% 百分比

　　PTP01当月紧急付款的数目数目

　　PTP104将发票及时发送银行进行付款的个数百分比% 百分比

　　PTP108a报销文件及时处理的百分比% 百分比

　　RTR102会计分录调整事项% 百分比

　　......

　　表1

　　Ø 有效交付管理工具

　　鉴于多个中心分布在不同地区使得服务交付变得十分复杂，Infosys利用大量工作流程工具来增强可见性并简化运营。例如，Infosys 采用了自主研发的工具——卓越运营管理系统(OEMS)，对工作项目进行基于工作流程的管理。

　　Ø 人力资源解决方案

　　这个解决方案是在于对于人员留任的力度加大，在物质上、公司精神文化上对从飞利浦公司调动到 Infosys 的员工进行鼓励，现在有了更为广阔的职业发展机遇，因为他们成为了一家**的业务流程外包公司的成员。他们可以选择参与不同的客户项目，在 Infosys 内部追寻其他的发展机遇。Infosys 通过一个内部岗位空缺发布流程为员工提供重要支持部门的岗位空缺信息，例如质量与培训、服务设计与实施、卓越中心、销售与市场营销、客户关系与变革等。

　　减少员工的流失也是作为飞利浦公司对于 Infosys 的财务外包风险的重要考量之一，通过Infosys在解决方案设计、卓越中心(CoE)、市场营销展示、新客户合作关系建立等不同的工作领域中有了新的发展可供员工选择，员工工作更为投入和积极。Lodz 中心的数据显示，员工流失率从 2008 年到 2011 年间有了明显降低。

　　Ø 重新实施基于交易的定价

　　对于整个财务外包解决方案中最重要也是最基本的一点，就是重新定义了基于交易的定价方法， 这是对飞利浦公司和 Infosys公司所建立的不断完善的合作关系的一个真实见证。

　　在签订合约之初，Infosys提供了一个总体的交易价格框架，在2009年1月双方重新制定了一个有时限的基于交易的定价机制(如表2所示)。该机制以账务或交易数量为基础，将企业财务外包和共享服务中的业务流程分到每一个子流程，并予以相应的估价，反映了每一个账务处理的需要花费的时间与人工。对于整个外包项目中的牵涉到的运营监控人员的费用则是以人员成本为定价基础。通过以上的定价方式，达到了外包程序的标准化和具体化，而Infosys财务外包的解决方案也更容易向客户推广。

　　这一机制促进了生产率的提升和变革计划的制订。飞利浦公司从可变成本模式中获得了益处，特别是在当前全球经济衰退导致产量出现下降的时候。另一方面，这也极大激励了Infosys在其交付模式上进行创新。

　　表2：价格表(摘要)

　　服务项目/人员运营美元价格人民币价格

　　自动发票0.161.05

　　付款账务1.6210.39

　　费用报表审计5.9217.54

　　账务核对8.856.46

　　.......

　　咨询员3,700.2723,730.68

　　流程处理员2,976.4219,088.52

　　项目经理5,099.6932,705.52

　　......

　　Ø 进一步利用**外包服务地点模式，提高组织灵活性

　　为了帮助飞利浦公司节省额外的成本并进一步将流程进行整合，除了在巴西开设了一个新的中心以支持飞利浦公司在巴西的业务，Infosys还将更多的工作从位于波兰和泰国的地区性中心转移到位于印度和中国的全球性枢纽当中,以充分发挥两地的低成本优势。Infosys 持续专注于这样的行动并在 2009 年制订了一个进取的过渡计划。为了充分发挥成本效益和**服务交付地点的优势，目前正在使用语言中和技术降低流程对语言的依赖。

　　Ø 客户满意度的提高

　　目前，飞利浦公司的客户满意度以月度和年度为基础进行衡量，以评估用户的整体满意度，收集更多针对运营、人力、技术和其他指标的具体反馈。通过企业治理会议来解决发现的问题，并跟踪问题直到解决。除此之外，飞利浦公司与 Infosys通过每季度会召开一次合作伙伴健康状况检查会议，以衡量合作伙伴在战略、运营和战术层面的情况是否良好。飞利浦公司和Infosys公司都会针对合作伙伴关系的经营状况提出自己的评级结果。这种对于客户满意度的关注和重视已使得客户满意度水平持续提升。

　　案例小结：作为全球一流的跨国企业，在经过慎重的评估和调研之后，飞利浦选择了一流的财务外包供应商Infosys作为合作伙伴。双方在最初的合作中也遇到了不少困难，但事后都通过共同的努力一一解决了。Infosys根据飞利浦的需求，重新构建了治理结构，梳理了财务流程，成立了新的业务中心，并制定了可变动的价格机制。这些“私人订制”的外包服务，大力推进了飞利浦公司的财务转型，为飞利浦带来了进一步的业务增值。(来源：高顿财务培训-会计师杂志)

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