企业对财务业务流程外包是卓越绩效合作伙伴

　　编者按：在追求卓越绩效的背后，工具和指标不可或缺，因为二者有助外包合作伙伴明确流程的实施情况以及需要改进的地方。正如某公司高管所说，“我们创建了服务目录，围绕这些活动设置了指标以及服务水平协议(SLA)，从而确保各项服务均有合适的专人负责。然后，我们以此为中心进行治理，将其与更高层次的指标和更具战略意义的对话衔接起来。”

　　一直以来，企业对财务业务流程外包的预期相对比较简单：即提高效率、简化操作和降低成本。然而，如今绩效门槛越来越高，客户对业务流程外包提供商的期望也越来越多，涵盖了业务洞见、创新、行业专业知识、适应更个性化需求的解决方案，以及对工作的精益求精等，不一而足。

　　与通常意义上的卓越绩效一样，卓越绩效的财务业务流程外包能帮助企业在更广泛领域内取得卓越成果。这样的卓越绩效具有一个显著特点——高度依赖其与合作伙伴的关系。

　　研究发现，凡是能够产生非凡商业价值的外包关系，均存在着显著的相似性：努力实施高效策略但同时具有合适的技术和流程、有效的组织及变革管理技能、行业和专业知识、强有力的**和精明的治理，以及运营能力。卓越绩效绝非一项或少数几项因素能够促成，而是若干因素共同作用的结果，这些因素在客户与供应商的共同努力下协调一致地发挥着作用。

　　端到端的方法

　　正如我们上文提到过的，有经验的CFO会强调外包范围的完整性。在卓越绩效的财务业务流程外包中，外包的范围涵盖了端到端的整个业务流程，包括客户企业内部管理的要素，也包括第三方管理的要素，甚至还包括可能对绩效产生某种影响的其他相关流程。

　　在财务业务流程外包中获得卓越绩效的企业除了执行现有流程，还利用业务流程外包关系对这些流程进行优化。此外，与一般性企业相比，卓越绩效企业采用更为广泛且更为全面的观点来看待所从事的工作，它们不仅仅着眼于某单一流程或功能，而是考虑该流程或功能如何对上下游产生影响，以及如何受上下游其他流程的影响。此外，客户范围还包括了提供商和企业的终端用户，它们在进行一系列相关业务流程优化方面，甚至在提供商仅直接负责某些特定子流程时，均扮演了重要角色。

　　在追求卓越绩效的背后，工具和指标不可或缺，因为二者有助外包合作伙伴明确流程的实施情况以及需要改进的地方。正如某公司高管所说，“我们创建了服务目录，围绕这些活动设置了指标以及服务水平协议(SLA)，从而确保各项服务均有合适的专人负责。然后，我们以此为中心进行治理，将其与更高层次的指标和更具战略意义的对话衔接起来。”

　　协作式外包治理

　　前文中我们强调在挑选供应商时要注意企业与供应商之间文化的一致性，正是源于在外包关系中，两者是战略性的协作关系，而非买卖外包的商家与客户的简单交易关系。

　　一位公司高管对于成功的态度作了如下描述：“我们在外包关系中是一个整体，没有什么事情必须要‘供应商’做或是必须由‘我们’做，而是双方必须齐心协力解决一切难题。”

　　在许多成功的合作关系中，无论从客户还是供应商来看，**者均可通过三项特别重要的行为来强化伙伴关系。

　　l 双方高层**了解彼此的目标。 调查中，75%的受访卓越绩效企业表示，客户和提供商的高层**均花了相当的时间去了解彼此的目标和战略。而一般性企业中仅有33%是这样做的。

　　l 双方高层**秉持公正态度解决冲突。 我们发现这是卓越绩效企业在外包绩效方面不同于一般性企业的**区别。在卓越绩效企业中，高达90%的受访者表示客户和提供商能够有效地解决各类冲突，而一般性企业中，仅有44%做到了这一点。

　　l 企业能够适应不断变化的营商环境和市场环境。 在卓越绩效业务流程外包关系中，供应商的客户经理总是一如既往地设法满足客户的要求，以求弥补日益衰落的商业地位。

　　注重业务成果，寻求超越成本的价值

　　有效的业务流程外包关系不仅会关注成本问题，还力求提高商业价值的水平。除此之外，这种关系的建立目的还在于实现可衡量的具体成果，从而提高某项职能和/或整体业务的绩效。同时，想要完成这些目标，还意味着需要缔结协议，并由客户和提供商共同付出努力，推进基于成果的绩效，其中也包括了经济惩罚和激励机制等内容。

　　例如，微软通过其财务及会计外包关系，有针对性地改进自身在特定业务成果方面的绩效。如就一定期限内支付的发票数量来看，之前仅有70%的发票可以按期支付。提供商通过对微软流程进行分析，发现微软各地员工大多到周期末端才开始批准发票，因为这些员工根本没有意识到正在失去取得折扣的机会。

　　为了应对这一问题，微软实施了一个针对性项目，使绩效得到显著改进，并使发票按期支付率提高到了88%;微软的目标是在来年将按期支付率提升至92%。该项改进措施不仅收获了按期支付下的现金折扣，同时还强化了企业与供应商之间的关系。

　　给供应商以激励

　　在提高业务成果和外包关系创新方面，缺乏动机是主要症结。如果期望供应商带来更大的影响、甚至转折性的成果，企业就必须向供应商提供必要的激励措施。对于相当数量的卓越绩效企业而言，解决之道在于——基于成果进行定价。某些情况下，激励措施还涉及共享这些成果的收益，但是，这可能会出现一个重要问题，即各方如何公正地确定作为共享收益的实际利益。既然许多外部因素都可能会影响绩效成果，那合作伙伴们又当如何确定这些成果仅归功于某一个创新项目呢?

　　微软解决这一问题的途径是通过“零伤害”的方式事先约定共享收益。微软公司及其供应商创建了一项转型方案并设置了相关的治理结构，从一开始就将追求创新融入外包关系之中。合作伙伴间通过收益共享原则达成一致化的激励机制，同时事先约定共享收益避免了可能引发的利益冲突。

　　将变革管理视为一项重要的优先工作

　　对企业而言，在财务外包供应商履行某一职能时，变革管理不仅决定了其初始转型能否成功;而且从长远看，对客户和供应商适应变革的能力也有着非凡的影响，因此，变革管理至关重要。**秀的供应商总是不断自我发展，以应对持续的客户业务需求和发展机会;而就客户自身而言，他们会努力推动整个企业的变革，坚持变革计划，即使在遭遇阻力或资金减少的压力时，也能一如既往地将计划推行下去。当然，这其中最重要的是高层**层的强力支持。

　　离任人员的安置和留存部门的转型

　　一旦原先设立了完善财务职能的企业决定进行财务外包，意味着大量的人员要离开他们原有的工作岗位。对原有的工作人员进行合理的安置能减少变革的阻力。匈牙利石油天然气公司在选在外包时就曾将自己的2/3的财务人员同时转移给了外包公司。对于这些财务人员来说，进入到外包公司后反而得到了更好的职业规划。作为财务外包机构的一员，他们的核心竞争力是能够在财务会计领域提供高标准的服务，这给他们带来了更多的机遇。同时他们也能够得到更多财务方面的后续教育、培训和职业发展的机会。

　　对于留下的另一部分员工而言，转型可能是一个非常艰难的过程。研究发现，业务流程外包卓越绩效企业对于内部转型极为重视，其重视程度绝不亚于外包流程转型。企业需要改革负责管理服务的留存部门，并进一步明确其岗位职责、责任和必要技能。调查发现，有半数的受访业务流程外包卓越绩效企业已对于其留存部门进行了改革，旨在优化业务流程外包运营模式，相比较，仅有29%的一般性企业实施过这样的改革。(来源：高顿财务培训-会计师杂志)