企业转型订制专属财务外包方案

　　编者按：有外包经验的CFO们强调外包范围的：“完整性”。意思是说，例如不仅仅要外包工资薪金，还要外包整个人事工作;不仅仅要外包应付账款，还要外包采购;不仅仅要外包应收账款，还要外包信用管理。为什么要这么做呢?因为价值的产生有赖于方方面面的环节，不仅仅在于费用的降低，还在于不经过对企业流程进行非自然的割断，就能使得服务及质量大幅度提升。

　　订制专属财务外包方案

　　财务外包——专注企业核心竞争力

　　如果公司将提高财务职能部门的效率视为主要目标，他们所选择的转型实现模式就应该是外包，而且要特别注重服务供应商的财务处理能力。外包所具有的流程效率、灵活性、可扩展性，以及在合约的约束下不断改进等优点，被视为一种既有时效、又值得投资的更好选择。财务外包商通过运用标准化的流程和先进的技术而获得强大的规模经济效应，使得各种类型和规模的公司都能为流程改进进行持续的投资。在一个竞争激烈的市场中，小公司也可以在平等条件下和大公司一样竞争。

　　英国石油公司(BP)是世界上**的石油公司之一。15年前，该公司从一笔一年与埃森哲签订的2000万美元价值的合同开始，外包其欧洲地区前段业务的会计业务。到2002年，财务会计业务的外包已经扩展到集团的其他业务和其他地区，外包合同的价值达到了15亿美元。英国石油公司的外包合同是迄今为止**何最持久的外包合同。开始时，会计外包在BP仅仅被看做金融交易，但是到后来，它包含了更多的服务项目：系统、技术、税收、资产管理、人力资源、建造以及采购。尽管刚开始时，财务外包只是作为试验，但在后来的日子里，公司的成本每年都在下降，即使由于从事新的油田开采，工作量提升了，财务会计的成本仍旧降低了一大半。除了成本的降低，英国石油公司的经验还强调了外包的三个有利优势：

　　根本性的组织变革：外包不是一个战术武器，而是一个战略武器。外包促使公司能够回顾和再造整体业务流程，英国石油公司通过运用外包模型促进了广泛的组织结构变革。

　　通过业务合作获得增长：外包是合作，而不仅仅是提供服务。例如，英国石油公司尽力与供应商发展长期合作关系，而且供应商也在英国石油公司进行了人才和资源方面的投资。

　　创新及核心竞争力的增强：通过变更非差异化的流程和企业外部活动的优先顺序，英国石油公司把内部资源集中到更具战略性的工作上，从日常经营业务转移到创新业务上。公司可以集中精力关注和发展他们真正具有竞争力的核心业务。

　　哪些财务工作可以外包?

　　相对需要分析能力的工作，经理人员更愿意将那些重复的日常工作外包。工资发放和费用报销经常是**外包的。据调查，工资发放是占外包比例最多的业务，达到了27%，需要专业知识的业务，例如税务筹划，也是适合外包的。在外包范围的选择上，各公司都面对一个关键问题：你的公司应该从何处断开流程?哪些功能需要保留以及哪些需要外包出去?有一个黄金法则，从艾伦.爱勒斯，英国石油公司的全球后台事务财务部副总裁的评价中可以看出：“任何涉及说明、政策或判断的财务决定都必须内部留存，而其他方面均可能作为外包对象。”总的指导原则是，那些确定投入带来确定产出的财务流程适用于外包。而那些需要一定程度的说明、分析以及创造性见解的流程则不大适合。最常见的外包流程，我们将其依外包程度列示如下：

　　第一层：应付账款、应收账款、现金及银行业务、工资、固定资产以及总账;

　　第二层：差旅费用、财务报告、管理报告、信用及收账、人事工作以及资金;

　　第三层：计划和预算、收益管理以及税务。

　　有外包经验的CFO们强调外包范围的：“完整性”。意思是说，例如不仅仅要外包工资薪金，还要外包整个人事工作;不仅仅要外包应付账款，还要外包采购;不仅仅要外包应收账款，还要外包信用管理。为什么要这么做呢?因为价值的产生有赖于方方面面的环节，不仅仅在于费用的降低，还在于不经过对企业流程进行非自然的割断，就能使得服务及质量大幅度提升。

　　值得注意的是，那些涉及需要人为做出判断和决策的核心财务流程必须留在企业的内部。就如产品制造的研发与设计以及关键零部件的生产通常不能外包的道理一样。2013年1月，美国波音飞机公司新锐客机波音787遭到全球停飞，检查安全隐患。起因是日本航空公司一架波音787客机16日飞行途中电池出现问题，紧急降落，短短十天内，在其他国家波音飞机还被发现了数起故障。据悉，波音787大约70%的零部件外包给下游的供应商生产，导致各个零部件不能相互吻合。部分供应商还将工作转包给他们的供应商，之后又将问题推卸到组装上。这样大幅度的生产外包虽然为企业降低了成本，却带来了巨大的质量隐患。企业在决定财务流程的外包时也是如此，可能会引发决策风险的核心流程外包需要谨慎选择。因为外包不仅仅是为了降低成本，同时也为了增加灵活性和提高市场份额。

　　在外包的速度上，易缓不易急。企业可以先挑选一个简单的业务流程，比如费用报销或是工资管理等外包给供应商，合作顺利之后再考虑将其他流程逐步交给它。对于跨地区的企业，可以试探选择一个变革的地点进行流程转型的试验。比如雀巢在选择外包时，第一批试点放在了丹麦和挪威，接下来是瑞典和芬兰，再慢慢推广至全球。雀巢对这项试验性的项目进行了严密的监督为以后的决策提供了帮助。

　　先进行共享服务再外包也是一些大型企业的做法之一：通过将财务会计业务标准化和集中化以及把分散的IT系统整合到一个平台——共享服务中心(SSC)。它有助于减少人员数量和巩固各地区和各国的后台业务。建立SSC很麻烦，并且成本高和费时间。但是它有助于合并后的整合，加速变革以及推动成本节约的创新。很多早期建立SSC公司的公司慢慢都开始将财务业务外包出去。1993年，GE集团成立了GE金融国际服务集团(GE Capital International Services，GECIS)，总部位于印度德里。GE将各子公司分别做的关于财务的业务都统一交给GECIS来做。GECIS为通用电气各集团提供各种业务流程外包服务，包括金融保险业的交易处理、财务服务、信息技术支持、客户服务中心、员工服务和供应链管理等。GECIS就是GE的财务后台支持系统，包揽了GE几乎所有财务业务。同时，作为GE集团的一部分，GECIS与其他公司一样有自己的业务部门与财务部门，有自己的CEO。GECIS的四个业务中心都设在劳动力成本低廉的地区，除了成本方面，这种共享服务的方式提高了工作的效率和质量。当时的GECIS并不是真正意义上的外包，直到2004年11月，GE宣布已经以5亿美元的价格将GECIS 60%的股份出售给私人控股的证券投资集团General Atlantic Partners 和 Oak Hill Capital Partners。GE保留该公司的40%的股权。GECIS从财务分析到软件开发等种种“后台支持”服务变成了真正的外包。出售之后的GECIS不再仅仅服务于GE这一个常年客户，还将接受更多其他公司的财务外包业务。(来源：高顿财务培训-会计师杂志)

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