财务共享中心如何做市场化运营

如果财务共享中心要独立出来需要做哪些事？

1

什么是市场化运营？

概念很简单，即把财务共享中心独立注册公司，以子公司名义为集团内外部企业提供共享服务。通过市场化机制，来提高共享运营能力和服务能力，为集团获取更多价值。

2

财务共享为什么要做市场化运营？

原因有两个维度。

一个维度是希望财务共享更加独立、高效地为集团内部提供服务，不涉及外部企业。此模式下，一方面是给予共享更多授权、更多灵活性，组织架构设计、用人要求薪酬体系等共享公司自己决定，不受集团整体要求；另一方面，集团也不会硬性要求成员企业必须把业务纳入共享，财务共享你自己去谈吧，服务好、成本低，成员企业就把业务给共享，但是做不到，对不起，集团不出面。如此通过这种灵活性来倒逼共享的运营效率和能力。

另外一个维度是集团希望财务共享除了承接内部业务之外，也能承接集团外部企业的业务，帮着公司赚钱。比如代理记账、BPO、咨询、培训、系统和技术输出等。

总结一下有两个价值点，第一个是通过市场化来进一步降低共享运营成本;第二个是通过市场化让财务共享来赚钱，变成一个利润中心。

3

财务共享怎么做市场化运营？

以利润中心为定位的市场化运营比较复杂，我们用这个来汇总分析，然后再说以降低成本定位的市场化怎么做。

市场化运营涉及以下几个核心点：产品和服务、目标市场、商业模式、定价与盈利点、市场营销、交付、启动资源，组织人力、财务行政等。

简单点说即：我们擅长做什么、能做什么？做的这个事情市场有多大、竞对有多少?用什么样的商业模式去拉通供需？定价和赢利点在哪里？如何让客户知道我们、让客户买单？如何交付让客户满意？启动用的资金、人等资源怎么来?需要什么人、什么岗位、用什么组织来运营等等。

1、 产品和服务

通俗点儿就是财务共享作为一个独立公司，你是卖什么的。确定产品和服务的核心逻辑是，我们擅长的这个事能解决潜在客户什么问题。市场上我们看得到的财务共享市场化的案例包括代理记账、BPO、咨询、培训、系统等等。

(1) BPO相对好做，典型共享审核记账、档案管理还是会的，只是看是否做的更好、更有竞争力；

(2) 培训相对好做，共享运营3、4年后，用心总结一下，从共享建设、系统规划、流程梳理、运营优化等一些方面，总是能总结出来一些心得体会。只是考验共享的是：是否能总结有价值的信息、是否与别家的培训有差异、是否有人愿意当讲师；

(3) 咨询相对难一些，比培训要提炼的内容要多，要更全，内容更需要逻辑性、说服力、工具性、能落地。同时对人的考验很大，培训一个人讲1-2小时，4-5个人分别讲一个模块没问题。但是咨询，可能是1-2个月的时间，对人的要求不只是讲，还有沟通、应变、文档处理、汇报、交付物等等，面临的竞争也更激烈；

(4) 代理记账相对难一些，难点不在专业，在于共享可能不太擅长的跑银行、税务、工商这些。代理记账面对的是小微企业的全套、全流程财务，共享擅长的更偏BPO的模式，某个模块做精做细；

(5) 系统起步难，难在我们是不是有一套自主研发的系统;如果有，自己用的还不错，后续的产品化相对容易，共享系统的通用性还是有的;考验共享的是系统的技术领先、易用性、竞争差异、价格、实施落地效果等。

当然，这只是狭义的产品和服务描述，更重要的是，我们要梳理我们产品服务能给潜在客户带来哪些价值，我们产品和服务能力如何，比如是否比别人做的更好，是否有差异亮点，我们的成本是否更低，我们的价格是否更有优势。

以上只是讲的看到过的产品和服务，已经知道了肯定能解决一些问题、满足一些需求。但是，如果我们要做一个全新的产品和服务，我们想干点儿别人没干过的事，这个时候就需要谨慎了，要做市场需求调研、小产品研发、跑几个客户做需求验证，相对可行后再做大的投入。

2、 目标市场

当我们基本想好我们要卖什么的时候，下一步就是思考我们卖给谁，客户是谁，即目标市场。包括市场选择、市场空间、竞品分析等。

(1) 市场选择

基于财务共享能提供的产品和服务，基本上是企业，而非个人。从企业角度分类看，围绕产品和服务价值，是满足小微企业需求还是中大型企业还是超大的集团公司，是满足某个行业需求还是各行业都适用，是民营企业还是国有企业，是北京上海还是成都西安的企业等等。目标市场越精准，越匹配客户的需求，产品服务就越好卖。

不同的目标市场，后续也会涉及到营销策略、商业模式、公司组织架构等一系列事项的设计。

举例说明下：

做BPO，目标市场一定是中大型和超大集团公司，小微企业一定会选择代理记账。然后再细分BPO更适合外资和民营企业，国央企更担心信息安全。然后再细分，是不是优先做东南沿海，然后内陆。

做共享系统，目标市场如果是超大型集团企业，能够磨炼优化产品，客单价更高，成交周期长。如果中小企业，更能卖标准化产品，客单价低，成交周期短。

做培训，目标市场是自己擅长的行业，产品适配度更好，成单更快，但是市场空间小。如果是跨行业，市场空间大，但是对课程设计挑战更高，对营销考验更大。

从实践看，有几个案例：

成都某企业财务共享，有类似代理记账的业务，前期目标市场是四川省本地，因为本地企业对本地企业更认可；

深圳某企业财务共享，有代理记账和BPO业务，前期目标市场是自己的合营、联营、上下游企业，好触达；

上海某企业财务共享，尝试做咨询和信息化业务，前期目标市场是本行业，经验丰富认可度高。

(2) 市场空间

市场空间，是要算目标市场的大小，决定我们产品服务市场有多大，决定着我们这个共享公司的规模能做多大。

这里是要算这个市场有多大，然后算自己能在市场里占多少份额，就能算出来我们能做多大体量多大营收，能赚多少钱，能否上市等等。

市场策略可以根据资源投入、成熟度等阶段性的调整。

以代理记账举例，简单算比如国内2000万个小微企业，每个企业每年付费2000元，那么这个市场就是400亿的规模。

当然，对于财务共享公司而言，也不是说就必须一个产品线，如果我们想做大，代理记账、BPO、咨询、培训我们都做，那这个体量就巨大了。

就看有没有资金、有没有人能把产品做好，能把市场做好，把客户签进来，产品和服务交付掉，能有收入，能有利润或者有持续的现金流。

(3) 竞品分析

这个很简单，我们要做什么事，需要知道现在市场上有没有人做，有多少人做，做的如何。竞品分析涉及以下几个重要事项：

市场上是否有需求；如果市场上没有竞品，或者是创新性的产品，比如2018年令才搞财务智能审核，没有竞品，因为我们用新技术新模式解决了一个问题，这是一个全新的市场；或者是个伪需求；

市场空间还有多少；比如市场100亿，竞品有10家，他们发展如何，如果我们现在进入这个市场，我们能分多少；

产品差异分析；竞品做的产品特色是什么，我们产品要怎么做才能赢得更多客户；

目标市场选择；要不要避开竞品擅长的市场做个差异化。

竞品分析需要做的事项：

前10、前20家竞品都是谁，目前的规模多大;

主要产品是什么，有什么特色，定价如何;

竞品主要市场在哪里，哪个行业，哪个区域等;

竞品的客户情况如何，销售模式如何。