从供应链管理的角度，让降本增效真正落在经营上

如何从整个供应链和企业价值链的角度出发，来提升效率，让降本增效能真正落在经营上，在当今市场环境下，对企业来说是很重要的问题。

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降本增效中的开源节流

优秀的企业一般都追求基业长青，这是一种长期主义的思考方式。那么在制定策略、管理运营时，它就要求企业的经营者具备长远的目光。

如果只看重短期效益，采取急功近利的降本增效措施，虽然能在短时间内起效，但从长远来看，对企业的发展未必是一件好事。

“降本”，也就是降低成本。一般来说，大家要处理的成本包括采购成本、管理成本、生产成本、销售成本等。比如原材料、辅材采购这部分，就要做好开源节流，从采购源头、价格控制到库存周转，整个前端供应都要想着怎么降本增效。

(1)降本

成本的价格，是开源节流的第一个关口。

在采购寻源的过程中，有很多策略，比如采购策略、品类策略。针对不同的品类、产品，不同的原材料、辅料，我们要使用不同的采购策略，比如批量采购、集中采购。

第二个关口是长期供应。

比如在汽车零部件供应链中，一般有固定的供应商。从成本控制的角度来看，企业大都会有对应的采购方法。把这些采购方法应用到品类采购策略中，就能变成采购的实际操作，从而打造价格优势。

同时，优化整个采购寻源流程，确保高效运作。大家可以运用采购绩效和KPI等工具，监控流程是否达到高效标准。如果没有达标，就需要调整管理策略，使其满足KPI要求。

第三个关口是库存周转率。

我们一直在讲JIT生产(精益生产)，或者叫零库存生产，它要求供应商直接将原材料或零配件送到生产线，甚至在生产线上，从而降低库存或提高库存周转率。在采购环节，如果想要降低成本，可以在采购部门的价值链中设定不同的KPI，针对不同品类和部门设定目标考核，以判断是否达到预设目标。

举个例子：

有个智能制造的客户，他每年能拿到大约10个亿的项目合同，其中差不多40%是采购部分。

国泰道合帮助他们实行经营责任制后，在保证产品品质和客户价值不变的基础上，对采购部分进行了考核：要求降低3%的采购价格。

结果当年就实现了预期目标。完成了3%的降幅，意味着节省下来的约1000余万元，可以转化为利润。

通过“管理在前，执行在后，再回看复盘”的方法，我们就可以判断工作是不是高效。

企业也能有一个清晰的视角，全面地审视采购环节，从价值链的角度思考如何降本增效。

(2)增效

增效，其中一个重要的点就是：缩短采购周期，降低与供应商的沟通成本。

综合考虑供应商协同系统和管理制度，比如供应商的准入标准、绩效考核，以及库存的交货率等，就能提高采购效率。

例如国泰道合曾为一个央企提供流程咨询服务。在梳理整个集团的过程中，一共识别出7个一级流程和28个二级流程。针对这些流程，我们分析了节点、连通性、冗余性以及合理性，并建立了一套流程效率效益成熟度评估模型，来判断什么时候流程成熟、什么时候又需要优化等。而且在优化流程时，我们还保证不能因为追求响应速度而牺牲采购品质。

最后通过这个流程咨询项目，让整个集团的整体流程效率提高了30%。

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降本增效中的产销协同

完成原材料的采购后，接下来就是生产环节。当我们拿到了销售需求后，如何在产销协同中精准地理解客户需求，并向后端传递客户的需求，让采购和生产部门能够更好地协同工作，就显得非常重要了。

(1)快速精准把握客户需求

如今很多企业一方面要应对小批量、多批次的生产模式，另一方面还要满足客户的定制化需求，也就是可配置物料或可配置生产。比如汽车涂料、特种装备等，它们不是一个标准件，而是根据客户需求来生产。

要高效处理这些压力和挑战，这就要在源头上召开产销协同会。

以前跑ROP叫无限产能，只跑LP就行了，现在要变为有限产能了。生产线的产能是有上限的，大家在接项目的时候，就不能全部都要。

因此，我们要制定有限产能的MRP计划，并以此为基础，考虑产销协同，从SOP到生产主计划对物料的需求，再到每一个排产和工序，将它们高效地集成起来。在这个过程中，我们需要考虑几个控制点，其中降本增效的环节，从理论上来讲叫精益生产。

精益生产第一个考量点，就是消除浪费。

工厂的产线是连续的，当我需要某个原材料或备品备件时，它就必须在对应的时间出现在产线上。这就是精益生产的概念，消除等待时间，做到准时化生产。

当我们处理一些复杂件时，因为涉及多个工序的交错，所以需要一个生产看板，也就是企业要有一个生产管理大屏和看板，清楚每个时间点的生产情况。

比如说一些日本企业，它的生产看板就非常精细化，每分钟的生产进度，以及原材料、半成品、成品的位置都能明确看到，不仅方便控制生产过程，而且还可以减少等待时间，提高生产效率。

还有一个非常重要的点，很多企业经常遇到紧急插单的情况。原来的生产已经进行到一半了，突然来了个紧急但利润丰厚的订单，这时就需要管理者根据事前算赢的模型，做出精准的判断，到底要不要切换工序。

大约在2000年的时候，曾经有家制造业厂家的总经理非常自信地说，他们的公司不需要依赖其他因素，只要管理开会就能搞定所有事情，时间也不会被浪费。这是因为厂家当时的规模不大，生产线也不多。到了2019年左右，当再去这家厂家时，总经理却说，随着公司规模的扩大，金融规模已经达到了亿元的级别，以前那种只靠管理的方式已经远远不够用了。

现在他需要更多的抓手，比如管理工具、决策模型、信息化系统、试算概算、预算决算等方法以及数字化系统，来支持大型集团公司的管理职能。

企业有大有小，但在经营过程中追求降本增效的目标是一致的。每个老板都应该关心，究竟要怎么做才能实现降本增效。

(2)供应链协同

近几年供应链的整体趋势，叫长效供应链或者柔性供应链。

以前，企业提高供应链效率时，只关注自身采购、生产和销售部门之间跑得是不是够快、够顺畅。但是现在，还要考虑到每个成品。比如大家穿的衣服、喝的水，可能不是由一个公司独立生产出来的，而是需要多家企业协同合作。

所以，现在的供应链观念已经升级为“大供应链”，我们要整体考虑供应商、客户以及跨公司的协同。只有这样，整个产业链才能实现协同，进而提升产业的供应链水平，感受到柔性供应链的优势。

柔性供应链，不管生产需求怎么变化，即便是客户要求定制，原材料供应、生产工艺和财务部门都能迅速响应。就像火车头带领车厢前进一样，确保整个供应链的顺畅。这也是今年供应链变化的一大特点。

小米就是一个生态链成功的典型案例。小米先做手机，然后用相同的系统去做其他产品，比如装备、电器等产品，以及耳机这类可穿戴设备，都来自小米的生态链企业。这些企业遵循小米的核心标准和生产方法。可以说，小米已经打通了整个供应链。

大家身处现在这个时代，不能只关注自己的闭环体系，还要关注外部协同，去降低采购成本。

不仅通过OEM模式，我们更需要全面考虑整个生态链和价值链，更深层次地去思考产销系统。只有这样，才能充分利用专项分工带来的效率提升和社会生产力的进步。

降本增效的关键在于让产销环节紧密合作，即供应链内外部高效协同，也可以理解为整个生态链的协作。这不光与采购有密切关系，还跟小米模式、拼多多模式等有很大联系，它们都是生态链协作的不同表现形式。

要想实现降本增效，就要强化核心能力，打通整个产销协同系统。

换句话说，企业要反思产业结构和成本结构是不是合理，寻求改变产销协同的模式。同时，在产销协同的过程中，企业只能是集成者或被集成者的角色，这也是实现产销协同的一种方法。

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降本增效中的业财一体

(1)降本增效，需要一个明确的衡量标准

怎么证明降本增效有效果?所以企业需要一个财务标准，像一把尺子，反映出降本增效措施是不是真的有效。这个标尺就卡在采购寻源、价格控制、库存周转率及产销协同等环节。

(2)提高效率

因为有税法和财务核算的要求，当原材料进入公司时，必须记录存货成本。这个成本就要降低。实际上，这个尺子就在这里，财务记账工作应该随着业务的发生而自动进行，这时已经产生了对应的总账凭证。

有些企业将业务和财务完全分开，业务这边操作，收到货物、看到发票或者记录在电子表格或小本上，然后交给财务记账。

到了现在，这些步骤完全不需要了。应该的操作应该是，入库动作一完成，库存商品的凭证就已经生成。这些动作实际上不需要人去操作，是一种规范性动作，也是标准。这样一来，就可以提升业财一体化的效率。

(3)业财融合

在现在的企业环境中，业财融合已经成为一个趋势。这种深度融合可以帮助企业找到降本增效的方法。一旦找到这些方法，就可以立即采取行动，优化流程，减少不必要的浪费。

作为业务的高效合作伙伴，财务部门通过精准的决策支持，可以帮助业务发展得更快、更高效。

假如月底时，公司的经营业绩出现了下滑现象，可以通过财务的可视效率来分析原因：究竟是人工成本增加了、财务成本上升了，还是库存周转得太慢。

这样就能立刻发现业务中出现的问题，然后在月底之前，尽快给业务提供建议。告诉他们在什么情况下导致了公司效率下降，以及如何进行改进。

这就意味着财务部门要经常和业务部门沟通，了解他们的需求，提供有用的建议和指导，帮助他们做出更好的决策。如果发现某个KPI指标出现问题，财务部门要及时提醒业务部门，共同采取措施，防止问题恶化。这才是财务部门真正应该做的事情。

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降本增效中的数字化

数字化是一个非常好的降本增效工具。有了数字化管理方法和平台，业财联动、信息共享和复制就能更高效。

比如说，

一个销售流程包括发货给客户和根据发货情况开发票。在流程的各个管理环节，我们通常会把数据复制和数据共享搞清楚。也就是说，当创建销售订单时，里面已经包含了客户、物料、价格和付款方式等信息。

这些信息确定后，接下来的流程主要是执行销售任务，比如根据销售订单发货和开发票。从系统的角度看，这些数据是可以共享和复制的。所以，在遵守原来约定的基础上，后面的步骤不需要再录入，系统会自动生成或者汇总生成相应的数据。

很多公司在采购、销售、生产、设备维护等环节，都喜欢按照一套固定的流程来。

要是你问他们为什么这样做，他们就会告诉你，这是因为以前就是这样规定的：第一步做什么，第二步做什么，都是规定好的步骤。

管理确实要标准化，但这样会加大管理成本。有些公司甚至在销售环节搞非常多的审批流程。如果没有领导点头，发货和生产部门就动不了，最后导致生产线空闲。

其实，所有这些问题都可以用数字化方式解决。

让整个产业链的人，不管是领导还是员工，都能在一个平台上看到各个环节的信息，不浪费时间。只要有权限，谁都可以分享信息。

这样，大家就能随时知道各个环节的情况，数据也能自动往上流动。比如，发货部门完成订单并得到批准后，他们可以直接发货，不用再问领导。

企业要降本增效、改善商业模式、增强核心竞争力，就应该采用数字化管理，建立一套系统化的预制流程，让业务互动、信息共享、数据复制等操作自动执行。

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降本增效中的分析和报告

(1)关键变化点

从2015年开始，为了做降本增效，我们引入了一个概念，就是把日常业务交易(比如采购订单、销售订单、生产工单、收货、开发票等)，和实时分析它们对经营绩效影响的能力结合起来，简称OLTP和OLAP。

这些交易都是企业ERP系统里的专业术语，体现在业务单据上。处理这些单据时，我们要了解它们对经营绩效的影响，这就是OLTP的作用。

而OLAP是指，在业务发生的同时，立刻分析它对降本增效和经营绩效的影响。

比如，我们的采购行为会有一个采购收获，当这个收获进了库存，就会影响库存周转率和KPI。也就是说，业务在操作过程中，我们就可以看出库存周转率的变化。这个逻辑适用于各个环节，要求我们在分析和报告环节要有高效实质性的能力，来判断降本增效策略中的决策点是不是达到了预期目标。

(2)理念的转变

以前，企业做分析和报告总是盯着过去看，比如采购总结、销售业绩、应收款项等。这些报告就像曲线图一样展示着过去的状况。但现在，分析和报告不只关注过去，还预测未来。

预测未来的方法是靠人工智能的大模型和大数据算法，根据历史数据来预测未来趋势。比如，我们可以基于现状去分析下一星期、下个月可能发生的事情。这也是近几年，企业分析理念的转变。

(3)经营分析

经营分析要有载体，比如分析对象和内容、呈现方式、周期以及和管理会议的区别。经营分析已经是国泰道合的一个产品了。通过它，可以拉通事前算赢。

所谓事前算赢，就是以算赢的方法来以周为单位去看数据排名，哪些做得好，哪些做得不好;以月为单位去分析经营的绩效结果。

每一个季度，要开经营分析会，然后总结一个报告。这个报告要包括主报告和分报告。其中主报告针对的是集团战略目标的实现状况、业绩健康情况以及其他的一些异常分析。而分报告主要是要找出三个差距：

①目标差距

清楚自己和目标之间的差距，真的去解决问题。在瞄准目标的同时，也要关注进度，做到心中有数。

②业绩差距

找出差距是什么，然后分析业绩为什么会有差距。不光要看目标和现在的实际情况之间的差距，还要考虑未来能不能实现目标。简单地说，就是找出问题并改进。

③机会差距

机会差距就是要对准剩余的时间，能抓住的机会一定要抓住。

总结：

降本增效时，所有的管理动作都要对准经营结果，否则你说得再天花乱坠，也是做无用功。所以，我们才会一再强调，企业降本增效中的分析和报告，业绩的有效跟踪和辅助决策，本质上都要收敛聚焦到经营上。

具体来说，从供应链的角度落实降本增效，大家要想到5个方面：

第一，降本增效中的开源节流，包括采购寻源、价格控制、库存周转率的提高。

第二，降本增效中的产销协同，包括内部协同、外部协同，以及内外一体化的产业链生态圈的高效协同。

第三，降本增效中的业财一体，怎么通过业财一体化、业财融合，来提高业务、财务的核算效率和管理可视化效率，做到高效辅助决策。

第四，利用数字化抓手和数字化能力来进行业务联动，实现业务协同、信息共享与传播，以提升管理水平及效能。

第五，降本增效中的分析和报告。