预算管理：掌握预算的基本逻辑

为什么很多公司的预算最后变成了一场“数据游戏”，变成了财务部门的预算（财务部门的事情），变天了填表任务（按照财务部提供的表格完成数据填写），变成了算计（年初抢指标、年末抢花钱）。

因为公司没有掌握预算的基本逻辑，1号位没有搞懂预算的基本逻辑。不懂的预算的基本逻辑，公司上下都不知道什么是正确的预算管理，什么是科学的预算编制方法，最后只能是一场游戏一场梦。

因此要让预算回到基本的逻辑上（定目标、配资源、促行动），其中最重要的是1号位对于预算的基本逻辑有清晰的认识。

以下从三个方面（从决心到决策、从事后到事前、从被动到主动），对预算的基本逻辑进行分析。

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预算：从决心到决策

预算的逻辑之一，就是让“非理性经验”，通过科学数据管理实现“理性经营”。

所谓“非理性经验”本质上是情绪价值占据了理性思考的上风。比如很多企业的销售管理是建立在类似场景下：市场部全员精神抖擞，激情澎湃，声音洪亮的进行了宣誓，宣誓完毕后，表示上下要统一思想，保持高度的紧迫感、使命感，抢抓节点、紧盯销售。总经理进行了授旗仪式，每位成员都签署了军令状。

以上仪式感当然也属于企业管理的一部分(华为在重大行动前也会通过类似活动下达目标)，但企业经营光有决心是不够的，只有通过预算让决心到决策，最终实现经营决心的落地。

销售部在签署军令状后，如果后续销售业绩翻番。如果经营复盘，成功的经验是否可以复制?其中又有多少是和宣誓、喊口号、签署军令状相关呢?或者后续销售业绩下滑，是否因为和口号喊的不响亮有关?这些非理性经验，当然也是企业管理的一部分，但是不应该成为主要部分，甚至让它来决策企业业务发展。

如何让企业管理不变成一门“玄学”?其中让预算管理在管理中发挥其应有的作用，就是理性经营。

预算管理与宣誓、喊口号、签署军令状不同，预算管理是基于过去的历史数据、未来的数据假设，站在理性的立场，对未来路径的朝着既定目标，不发生脱轨和跑偏的情况发生。

从决心到决策必须遵循预算的基本逻辑，如果把预算管理的功夫用在“编制”上，天天追求数据的准确、天天填表，而到实际行动时，从上至下没有一个人照办。没有行动计划就没有预算。都在说“数据”，但是“数据”怎么实现?基本是在“赌博”、“非理性管理”。

(一)要建立从决心到决策的全面预算管理，首先是需要建立一套良好的全面预算管理制度。

在《全面预算管理让企业全员奔跑》作者提出：“思想如火车，制度如轨道，火车只能在轨道上跑，不管谁是司机，只能往前跑，不能往后退。而建立一套良好的全面预算管理制度，就是打造一双不断追求最大绩效的“红舞鞋”。只要穿上这双红舞鞋，不管是能人也好，还是庸人也罢，他们的任务就只有一个，那就是不停地跳舞。”

所谓良好的全面预算管理制度，必须将一下管理核心嵌入预算制度之中，因此需要在全面预算中涵盖以下内容：

1、推进战略目标管理通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度基础全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

3、促进资源利用效率的提高通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

4、强化事中控制与成本监控全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

(二)要建立从决心到决策的全面预算管理，其次要从把握两端控制。

1、科学化的管理是建立在数据之上的，所以各部门、各岗位的数据收集与统计，是全面预算管理编制具有可靠性的重要依据。各部门、各岗位的数据不仅仅是财务数据，更多的是业务数据且是真实的业务数据。因为要让预算与真实业务数据吻合，不能只是财务部门收集历史发生的财务数据，各部门还需要对业务数据进行真实提供。比如设备参数、运行数据、经营数据等等。

2、 预算的路径是“预算编制、预测、分析、调整、执行、跟踪、考核。其中预算的考核环节，这是很多企业全面预算管理工作中一直都缺失的一个环节，我认为是导致全面预算管理没有成效的一个重要因素。所以，确定公司的考核机制，建立考核体系，是从决心到决策的重要保障。有了考核的检验和促进，全面预算管理才会日益得到改善。

只有从前端业务数据和财务数据提供的更丰富和更细致，预算才能与实际业务相符合。同时只有在末端建立科学的业绩考核，才能让预算管理成为企业管理的闭环。

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预算：从事后到事前

预算的逻辑之二，就是基于“预则立，不预则废”，基于事前经营计划的制定，进行可量化的预算。

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具。但是为什么很多企业并没有通过全面预算实现事前的管控?

1、一直以来，大家潜在的意识都认为全面预算管理是财务部的事，把预算工作的重点都放在财务人员的肩上，从培训、编制、到后期的执行与分析，全把财务人员拉出来过一遍。如果是这种模式，财务永远追着业务屁股后面跑，在怎么谈业财融合，都无法实现事前管控。

2、预算是1号位工程，企业高层管理人员，特别是一把手，是否能够认识到全面预算管理是自身的核心责任，而非仅仅是财务总监、财务部的日常职责。

3、企业各级业务管理人员在制定预算目标、编制预算时，能否形成一整套行之有效、持之有据的预算方法，而不是靠灵光一闪拍脑袋;企业内部能否构建一套基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换关系的预算模型，而不是在管理中进一步强化部门之间的壁垒。

(一)科学的事前决策机构

很多企业的预算无法建立事前管控，其中就是没有建立科学的事前决策机构。比如很多企业的预算都是拍脑袋出来的，为什么拍脑袋，其中重要的原因就是没有科学的数据预测，没有科学的数据预测，就是没有一个集体智慧的决策机构。

所谓科学的事前决策机构，就是预算管理委员会。对于这个委员会并不需要理解为多么高大上，说白了就是发挥公司管理层智慧，进行事前科学量化的预测。

预算管理委员会的构成包括不限于：预算管理委员会由总经理(常务副总经理)任主任，财务总监任副主任，成员由总经理办公会成员、计划财务部经理组成等组成。

预算管理委员会的主要职责为：组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准;审核公司计划财务部提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上报董事会;经董事长签批后下达正式预算;根据需要，调整及修订年度预算;审批与预算相关的控制政策和考核标准;审核超预算支出及其处理建议;召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见;仲裁有关预算冲突。

以上列示的只是预算管理委员会的表层内容，预算管理委员会核心的目的是让管理层(对各部门负责，对最终结果负责的管理层)能否基于理性来决策，而不是基于私利来决策。

比如销售部门在预算时，需要增加相关费用。这项费用能否增加，以及增加多少，预算管理委员会需要销售部门根据销售目的，销售计划，销售行动来进行，最关键的是在科学的业绩管理基础下，销售部门的费用增减不只是销售部的考核，预算管理委员会及其他部门都会被“牵扯”进来，这样决策才可能更有效，而不是事不关己高高挂起，或者走个过场。

在预算委员会下，更多的是让企业经营决策、行动计划、营销目标有科学的，可量化的，可行动的依据。

比如销售部进行未来业绩预测，分区域、分产品、分渠道、分行动计划到底是依据是什么?预测数据逻辑是什么?预测的方法是什么?都需要集体决策，同时这种决策与后续的业绩管理挂钩，让预算“痛感”传递到每一个人。

(二)量化的经营计划

预算的源头在经营计划，因此只有把经营计划量化才能在事前做好预算管控。很多时候预算之所以会“拍一拍”的现象，主要是经营计划没有做细，经营计划没有量化，导致无法在事前就进行预测。

以费用管控举例，如果不以事前思维来进行费用预算，只是根据已经发生的费用和预算费用进行数据的比对，这对于管控是无效的。

我们要知道一切的费用发生的前提是业务，业务发生的逻辑是业务计划和业务行动。所以分析一项费用是高了还是低了，不是时候与预算指标比较，而是在预算时就从“战略目的-经营计划-预算费用”路径去拆解费用。

比如销售部差旅费预算金额的制定，需要从未来销售目标进行拆解具体销售计划，然后再根据销售计划确定销售行为(什么时间，什么活动，什么频次，需要发生费用)，然后根据差旅费标准得到差旅费预算。

如果对于预算不是基于事前经营计划，则只会徒增部门之间的内耗(主要是财务部与其他部门的拉扯)。

因此，在企业在基于行业、市场、经济大环境分析后，制定了合适的战略目标，然后对战略目标进行拆解，目标拆解之后就是具体的经营计划。

对于经营计划如何按照预算实现，一项重要的工作就是各部门就应该将工作进行任务排期。

排期是一种有效工作的手段，是保证预算落地的手段。一个部门未来一年的需要达成目标，需要的经营行动计划，针对这个计划需要做好资源计划(什么时候开始列计划采购，什么时候设备要到位、人员要到位，什么时候签订外协合同)。

3

预算：从被动到主动

预算基本逻辑之三，就是基于人性管理，在预算中嵌入利益(业绩考评)，调动人的主动性，让员工的行动从主动变为被动。

如果企业1号位把预算理解为费用管控，那么就会通过财务部门来压迫业务部门。此时预算就变成了“猫鼠游戏”，这种控制思维下的预算，费用可能在一定期间减少，但是其他部门会基于利益，将费用以其他形式或名目在其他地方藏下，所谓“按下葫芦浮起瓢”。

在《全面预算管理让企业全员奔跑》中作者提出：“好的预算管理，不是财务热闹、他人抵触，而是人人都了解目标和资源，自愿地朝着目标奔跑。”

如何实现让全员奔跑?

首先在预算制定时，就让各部门改变固有思维，让各部门觉得预算是部门自己的事情，而不是财务部门的事情。在很多企业里，财务部门做预算管理实际上是在全面要求业务部门配合工作，结果财务部门工作起来很累，业务部门又不配合。如果业务部门首先不改变预算是部门自己的事情思想，那么行动上也不会有所改变。

其次，预算管理是一个工具，其目的是让各部门在公司整体利益下，合理分配内外利益(外部利益和内部利益)。外部利益主要是预算与客户及供应商的利益分配，内部利益主要是协调公司利益与部门利益、部门与部门之间利益。

只有处理好内外部两种利益关系，才能调动员工的主动性，实现让全员为了目的奔跑。通过全面预算管理建立起业务部门创造价值的积极性，实际上这是一种融合的互动机制、分享机制，业务部门通过全面预算管理清清楚楚看到自己的利益点。

很多企业学习稻盛和夫的阿米巴经营模式，其实阿米巴只是一个工具，其核心是“利他”思维。预算管理也是如此，预算只是一个工具，工具的只是手段，最终的目的是要调动人性积极的一面。

前不久有个新闻热搜：“胖东来原本计划去年能挣2000万，没想到却挣了1.4个亿”。从预算的角度来说，如果其预算的目标是挣2000万，但是实际挣了1.4个亿，如果你以“预算准不准”的视角来看，肯定认为胖东来当初预算没做准。实际上，预算并不是算准，而是在不跑偏的道路上，如何调动人性实现企业长足发展。

基于人性，基于利益来调动人的主动性，胖东来超市就是非常经典的案例。在胖东来的服务宗旨中，所有的出发点是人，所有的落脚点，也是人。

当然胖东来也只有一个，属于商业中的极其特殊案例。不可能所有企业有能力、有意愿学胖东来，但是任何管理本质还是需要基于人性。

投资家乔治·索罗斯有个经营哲学叫市场心，实际上说的就是人心。冯仑也说过，心离钱越远，钱离口袋越近。因此预算的底层逻辑，不是监督和控制，应该是激发人性向上、向善的一面，带动个人和组织积极向上发展，最终为企业创造价值。