在给银行培训的这些年里,发现一个现象,培训过后没有任何后续的落地工作,就让学员自由飞翔,不管不问。
我分析有几个原因:
1、此次培训根本是完成任务,负责培训的部门对培训需求、培训目的及效果完全没有概念,只要完成培训就行。
这类培训一般不会有后续的落地工作,实属正常。
2、对培训期望值过高,希望培训能协助解决厅堂遇到的很多问题,如服务质量、营销技巧、投诉处理,但并不清晰服务、营销、投诉等问题的背后究竟是什么原因?
这类培训做完后,管理者会比较欣慰,觉得培训后,厅堂的服务、营销、投诉等问题应该可以缓解一阵子了。但事与愿违,几天的培训热情过去后,管理者发现一切打回原籍,没有什么改善。
导致这种现象的原因,是因为管理者把培训作为良药,认为吃了就能满血复活。其实一个企业的运营,跟人体的健康系统一样。
身体出了问题,不是吃药就能根治,还需要改变不良的生活习惯、保证优质的睡眠等。企业也一样,银行厅堂的服务、营销、投诉等出现问题,不是一次培训就能解决的,需要把培训的内容一一落地、建立有效的管理机制、薪酬体系、科学的工作流程等,才能把厅堂的问题一一梳理好。
银行如何把培训内容真实落地?
第一、培训一定要有体系,循序渐进地进行。
就像每个孩子上学要从一年级开始一样的道理。
做一个全年的培训计划,有计划有步骤地完成员工需要学习的技能、需要建立的观念、需要拓展的视野,让员工逐渐被培养、稳健成长。
第二、培训一定要进行真实的培训需求调查。
厅堂服务出了问题,就做服务意识和服务技巧的培训吗?
从逻辑上分析,服务意识不好、技巧不到位,只是影响厅堂服务质量的因素之一,甚至都有可能不是关键因素,那么做完服务意识及技巧培训后,就会发现效果并不是很好。
这个时候很容易出现一个怪现象,认为这个老师不行,于是隔段时间,换个老师,再做类似内容的培训,发现依旧如故。最后得出结论,培训没什么用。
这是管理者对培训最大的误区!
培训是一个工具、不是鸡汤和药物;培训是协助管理者完成管理工作的有效工具,而不是管理出了问题后的应急药物!
第三、培训过程中,管理者要到场,了解培训的具体内容,制定培训后的落地方案。
现在的培训,没有管理者到场,老师讲了什么都不知道。长期下去,员工知道的比管理者还多,作为管理者还如何进行管理?
管理者根据老师的内容,做好落地方案,在晨会、夕会上进行宣导和督促,把培训内容一项一项具体落实。
只有这样,培训对于银行来说,才能有价值,才能真正看到实际的效果。