中层管理者培训课题

在企业里，做培训似乎是一件吃力不讨好的事情，无论是公司层面，人力资源部辛苦组织培训，各部门领导抱怨没时间参加;还是部门层面，业务老大组织培训，员工抱怨增加工作量，大家潜意识里似乎认为参加培训对自己的工作帮助不大，反而是负担。

另一方面看，大家都认为业务重要，即使所有时间都放在了业务上，也没见业绩有多大的提升，反而需要通过培训这种学习方式来找到解决问题的新思路和新方法，因为原有的问题是无法在原有的思维下解决的，必须通过学习拓展新的认知。

实际上做业务和做培训是相辅相成的关系，两者谁也离不开谁，业务离开培训走不长远，培训离开业务也无法发展。

但是在很多中小企业，做业务和做培训是冲突的，培训不能服务业务，业务不愿支持培训。于是产生了种种问题：

培训缺乏计划性、不连贯;

培训内容不贴近业务;

业务忙没时间参加培训;

培训=听听课，上完课就结束了，培训后没有跟踪辅导;

培训效果难评估，年底不知如何跟领导汇报。

以上种种问题的根源在于培训理念的落后以及缺乏一套高效的中层管理人才培养方法。

首先理念上我们必须追求业务和培训的统一，做培训一定要服务业务，一定要助推绩效，不能够帮助提升绩效的培训势必会被公司淘汰。

因此如果想获得更好的职业发展前景，不被未来淘汰，我们必须要全力做提升绩效的中层管理培训，放弃不痛不痒的培训。淘汰有的时候很漫长，可有的时候就是一瞬间。

作为培训经理，当你已经有足够的意愿去改变，接下来就要熟悉一套高效的人才培养方法，建立人才培养的闭环思路，把握好计划、内容、宣传、教学、跟踪、评估六个要素，具体简化为以下六个步骤：

一、做好计划，循序渐进。

在很多中小企业，中层管理培训通常是碎片化的，缺乏有效的计划。

如果企业每年有固定预算和培训计划时，一般为调研管理层想上哪些课程，就安排相应的课程，年年如此管理层倦怠，培训经理也头痛接下来安排什么课程，好像市面上的都听得差不多了;如果企业没预算和年度培训计划时，就完全依赖老板，老板想起来要做某个培训，培训经理就找哪个课程。

前者较后者好一些，有计划，但这个计划只是安排课程，并不能真正提升中层管理者的能力和提升绩效，而多为形式化，大家听听课就结束了。

正确的做法是像阿里巴巴初期搭建领导力培训体系那样，先引入、再消化、后固化，这也是每个企业从不成熟到成熟必须经历的过程。

先引入：阿里巴巴初期的管理基础很差，他们当时找了外部的合作机构，针对阿里巴巴的现状，共同开发出针对管理者的一系列课程，共9门课，9天时间，分三次上，名为AMDP。(中层管理培训需要借助外力，前期要找到专业的机构，请其为中层管理者定制系统化的课程，如果预算充足，可一次性引入，如果预算不充足，就分阶段引入，保持连贯性，每合作一次签一次)。

再消化：2001年阿里巴巴正式推出管理培训，一开始由外部讲师开始上，内部预备讲师听课学习，要求每个人都讲课，又制定了“推车计划”，要求管理者行动上必须有所改变，由HR、上级主管、管理者推行制定每周的管理动作，经过一年多的课程学习和推动，大家的管理意识和能力有了很大的提升。

(不要只是听听课就结束了，要让大家配合行动实践练起来，定期聚在一起给大家反馈和辅导，让大家实现从知识到行为的改变，真正消化)。

后固化：经过实践发现这9门课程，有的适合高层管理者学习，就做成了高层的领导力发展课程，有的适合初级管理者，就做成了初级经理的管理课程，2002年，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来了，使得阿里巴巴的业务和团队快速发展了起来。

(当大家真正消化，行为发生改变后，就开始固化中层管理者的培养模式，培养自己的讲师，开发自己的管理课程，形成标准的培养项目，实现管理干部的自主培养)

其实只要遵循先引入、再消化、后固化，走出传统安排课程的培训方式，就可以在1年后让企业的中层管理培训走上正轨，做出真正支持业务和团队发展的培训。

因此作为培训经理要思考清楚的第一步是，中层管理培训最终要做成支持公司发展的标准化培养项目，而非安排上几次课程，停留在碎片化的学习对学员帮助有限，对公司意义不大，并阻碍自己的职业发展。明确定位后，按步骤循序渐进地推进：引入、消化、固化。

很多培训经理一开始就考虑上什么课程，仍旧停留在传统的培训思维中，希望更多的培训经理在思考课程之前，先想清楚为了打造标准化的培养项目，怎么引入、怎么消化、怎么固化?不清楚的话，欢迎咨询哦，希望帮你快速理清思路，少走弯路，真正落地中层管理培训。