旭辉集团执行董事、执行副总裁兼首席财务官杨欣：行业至暗时刻，CFO凭什么稳得住？

过去的一到两年，要说哪些行业遭遇了史上最严酷的考验，地产行业一定是其中之一。

纵然行业整体在汹涌的市场和政策环境里徘徊挣扎，总有一小部分企业像巨轮一样能在大浪拍打下平稳航行。2021年中期业绩报告显示，旭辉集团实现营收363.7亿，同比增长69%，依靠先前布局的内生性业务，公司有息负债仅增长5.8%。其中期净负债率控制在60.5%，远低于2020年大陆在港上市企业的平均净负债率81.9%。作为一个天然高度金融化、杠杆化的行业，地产企业的财务安全离不开CFO和管理层的高瞻远瞩与明哲保身。我们今天邀请的嘉宾——旭辉集团执行董事、执行副总裁兼首席财务官杨欣先生，就是这样一位在暴风雨中仍能稳健操盘的CFO，他在真正意义上做到了“先知先觉，未雨绸缪”。在企业灵活转身的同时，他执掌财务部门跟进与之匹配的战略和金融工具，确保企业在窗口期实现稳健经营。

在他眼里，什么是下一个弯道超车拐点呢?他认为或许数字技术可能会真正颠覆地产行业，为经营和财务效率带来令人惊喜的助推力。通过这篇访谈，看看地产行业的转型与未来。

杨欣先生在银行做了15年，其中10年在农行，当时与旭辉集团有一些业务往来，于是后来收到邀请。他对两位林总的格局和专业度非常认可，由此从银行转身进入地产行业。

他加入旭辉的12年，正好是中国地产行业波折最大的一个周期，尤其近三四年来可谓是“剧变”。

行业未来是“做稳”“做强”“做久”

集团林中主席的一篇发言，精炼地概括了行业在不同阶段的经营与财务特征：

过去地产的商业模式是“高增长，高毛利，高流动性，高变现能力”，财务模型是“高杠杆，高负债，高息负债，短债长投”。

12年前，几乎所有的民营地产公司都在追求规模的大幅增长。彼时行业财务管理非常粗放，可以说钱掉地上了都不愿意捡。业务讲究有“地”才有“位”，推高囤地规模，才能吸引优秀人才，进而才能拿到丰厚的金融资源，才有机会跟政府谈土地资源优化整合。

而现在行业注定要从过去的土地红利和金融红利，过度到管理红利。业内形成的共识应该是：不太可能还去追求“做大”，而是应该追求“做稳”、“做强”、“做久”。

所以未来大家的商业模式肯定会走向“低增长，低毛利，低流动性(持有)，低变现能力”，财务模型匹配地向“低杠杆，低负债，低息负债，长期资本”转型。这给行业带来变革和挑战的同时，也给财务管理带来许多思考。

如果说过去土地和金融资源是高增速的保障，那现在大家应该拼的是谁的管理更精细，谁的运营更到位，以战略收缩的心态去长期生存。

其实财务模型没有优劣，杠杆高或低也没有好坏，重要的是在合适的时间做正确的事。在高速发展期要抓住高发展的机遇，在平稳成熟期要把企业做稳做久。

年会上杨欣的主题报告就叫“穿新鞋，走新路”，简单朴素的6个字，是为了告诉大家：时代变了，不要再沉湎过去。作为一个财务管理者，要有担当带领团队去变革，即便这是不小的挑战。

转型背景下地产CFO的新使命

在旭辉这样的上市公司，CFO既要掌舵公司转型的大战略，又要成为公司战略和资本战略的桥梁。如果公司战略是刚刚“做稳”，“做久”，CFO相应地要在公司资本战略上未雨绸缪。

1. 战略：从“500强”到“受尊敬的城市运营服务商”

过去旭辉给自己定的目标是“成为世界500强”，今年改成了“成为受人信赖的城市综合运营商”。

为什么要改?

因为世界500强排名通常是按照营收规模排序。按照旭辉现有的发展速度，估计2024年跻身这个名单不成大问题。但现在不想止步于这个目标，也不足以激励团队往前走。

实际上过去很多年，大家应该看到了世界500强里有很多只有规模，但没有创造多少价值的企业。特别房企是一个民生工程，“房住不炒”的基调摆在这，未来许多战略和经营策略一定要多考虑所处的社区和居民。

过去开发占旭辉业务绝大比例，现在要向运营的方向转型。具体来说，20年后希望收入和利润的50%来源于运营性收入，比如说商业地产、长租公寓、办公或养老服务，还有一些轻资产的代建代管业务。

关于这一转型战略有以下两点非常重要：

注重赛道的“长坡厚雪”

既希望成为全能性的综合运营商，又不想在业务上有太多短板。所以旭辉要坚守能力圈，有所为有所不为。对于一些当下比较时髦的业态，比如物流、ITC之类的业务旭辉会持谨慎态度。

杨欣先生提到一个赛道观叫“长坡厚雪”，比如像衣食住行这样的行业那么多年需求都一直存在，说明它足够“长”。另一方面雪道不能太窄，有的行业虽然现在很红火，但未来太容易陷入红海。

旭辉的选择是商业、办公的运营和长租公寓这类赛道。国家现在比较支持长租公寓，据推算办公地产未来市场也很可观。总之，他们希望未来把“运营”两个字做好，做精，直至做到受人尊敬。

用收入结构保障财务安全

从另一个角度而言，收入结构背后其实隐藏着企业财务的安全性。如果说50%的收入来源于运营性质收入，意味着这部分收入是稳定的，可以把周期熨平。

经历过市场最差的时期，大家都有感触，也许某个季度一下子同比就是一个腰斩。行业周期无法逆转或改变，但是带给企业现金流和利润的冲击却是实实在在的。

通过研究海外一些同行的案例，大家都很清楚，在震荡市场中活下去比在繁荣期赚大钱更重要。靠一些持续性的收入，至少能保证企业续存。

财务部门推动长期经营战略落地

在这个重要战略转型期财务的职责和目标都是很明确的。

财务要负责战略目标的拆解。实际上这个拆解过程也是一个理解和落地的过程，因为在拆解的过程中一定是基于严密的兵棋推演，会涉及许多资源整合。这里面包括人、财、物的分配，包括每一年目标的制定实现与否，要就经营计划和年度预算跟各部门反复沟通和博弈。

为了让上述过程更加明确，大家会尽可能把每一步都量化。每5年会做一个大的战略方向，然后分解到年度，年度计划又会产生一个经营计划，进而得出全面预算。

到这里可以再通过KPI，OKR把其中关键量化指标分解到一层层经营单元，最后确保包括各个主管在内人人肩上有指标。

从战略到分解，再到落地，旭辉有一套非常好的工具，确保整个公司核心干部力出一孔，利出一孔。

2.CFO如何联动资本市场为经营助力

优秀的CFO总是善于把资本市场和经营策略结合起来，互为因果：经营做得好，市值做大，能通过资本市场不断获取资源;资源反哺到经营端继续做大做强，直至企业长寿，这是个良性循环。

近年国家推出了许多关于企业社会责任和环保降碳的倡议或政策，旭辉很早就感知到了其重要性，并且财务团队是牵头的主要部门。

关注新指标——ESG

旭辉集团已经有两家香港上市公司，香港市场的有效性特别强，国际化程度也非常高。

到今年前年港交所开始强制要求上市公司披露ESG(Environmental环境、Social社会和Governance公司治理的缩写，是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准)报告。

事实上房地产行业整体在ESG方面评级都不是很高。因为地产比较容易在劳动保障上扣分，但旭辉非常注重对建筑工人的权益保护。今年春节支出了近200亿的资金，现金支付比高达80%，来确保节前工人的工资能结清。

2021年旭辉在MICS(明晟)中的ESG排名评级就已经达到BBB的评级，作为一家民营房地产公司，这个排名评级是很高的。

杨欣接触ESG这个标准就比较早。最初发现许多海外投资基金不会投资非ESG的标的。这些金融机构这么做有道理的：重视ESG的公司，往往也会重视跟其他利益相关者的关系，而不是一味只关注公司自身的利益。这也是外部投资人审视企业的一个角度。

绿色债券

2018年杨欣总与标准普尔的Global CFO交流时，对方当时提出两个建议：一是要关注ESG方面的治理，二是关注绿色债券。

这两项事情他们都在做，并且旭辉是第一批发行绿色债券的民营企业。2020年4月订立并发布了绿色金融框架，同年7月成功发行了5亿美元5.25年期首笔境外绿色债券，利率5.95%。之后几年绿色债券一直是旭辉重要的融资途径。

公司也会把环保理念传递到员工群体中。每年公司都会举办戈壁徒步的慈善活动，员工每走一步，公司就会捐一元用于戈壁绿化。这不仅是一个增添员工自豪感的过程，包括外部合作伙伴也会感知到旭辉作为企业的社会责任感，更有意向通过合作彼此经济共赢。

数字化——打开地产财务管理的新格局

杨欣总提到，之前与制造业的同行交流，分享到国内的制造业，其实也经历过从野蛮生长到锱铢必较的转变。到今天他们利润就是一分一毛抠出来的。

如果说过去地产行业很多管理还以百万为单位，现在可能就要精确到万，甚至要精确到元，数字化就是实现这一转型的重要工具。

1.数字化的四大功能

关于数字化旭辉总结过4个关键词：

第一是提效。数字化一定首先带来效率的提升。目前共享中心上线了12个RPA机器人帮员工提效，业内龙头在数字化提效部分也有非常大的投入。

第二是赋能。作为一家全国化布局的房企，如何快速通过数字化去赋能进入到一个新的城市或市场非常重要。员工在一个高度程序化的数字化系统中作业不光要能很快上手，而且要很少犯错。

第三是辅助决策。为什么说财务分析这么重要，因为财务人能利用数据帮助经营管理层做量化的决策，而量化的决策一般会比拍脑袋的定性决策精准很多。

第四是数字化的创新，这可能对行业有颠覆性的影响。旭辉有一个研发中心专门在开发产品演示。获取土地后，通过数字化虚拟能让客户看到每一套房间内部户型、布局、家具等等构造。

换言之，即便这块土地才刚刚被铲平，什么都没有，但客户就已经可以通过数字技术目睹入住时的场景，推动交易效率大大加快。两个月之前元宇宙概念很火，现在想想元宇宙在地产行业早就出现了。

另一个应用在拿地环节，也有许多智能化系统，比如通过大数据，把想获取的土地周边历史上所有的出让情况、客户情况筛出来，帮助管理团队理解和判断这片区域的供需关系和客户需求，最后辅助科学定价。

2.数字化带来的人才与企业变革

早在上世纪80年代，杨欣就曾参观过美国的共享中心，当时共享中心的功能还比较单一，基本只是做一些发票核查和会计记账。员工穿着很休闲，工作氛围很轻松。而今天的共享中心一定是一个数字化中心，很多业务不是靠人，更多将由智能机器人取代。

所以，共享中心未来需要的员工一定是一些复合型人才。比如数据分析师、业务架构师，他们能够把财务、业务和数字化三者结合在一起。这种复合型人才非常罕见，市面上招也招不到，只能从现有的业务专家或者财务专家里转型。

未来不光房地产行业，可能所有行业都会需要这种“三国翻译”式的人才。当智能化替代许多重复劳动之后，衍生出的新岗位也许就改变了目前大家习以为常的组织结构。这种对财务行业的影响可能相当深远。

三年前旭辉专门在财务中心成立了“财务运营部”，它起到的就是一个桥梁和沟通的作用，把财务、业务和数字系统整合起来，兼顾业务人员、财务人员和科技人员三者的需求。

今年IT中心也会跟共享中心放到同一幢办公楼里。希望两个中心能够更加有机的结合，碰撞出更多惊喜。

当然，也不用太过于去渲染数字化带来的颠覆，就像过去大家觉得哪个企业如果不谈互联网，这家企业就要倒闭，实际上并不是这样。

哈佛商业评论做过一个统计，所谓互联网浪潮之后，世界500强中85%的企业其实都诞生于互联网浪潮之前。换句话说，只有15%的世界500强是互联网浪潮后“颠覆”出来的。

所以对于大部分企业来说，所谓“变革”并不是说把现有企业淘汰掉，而是让企业积极地去拥抱变化，或者说如果企业不去主动重视变革性的技术，可能会影响它们未来的发展，相信数字化技术也是如此。