洛克菲勒曾经说过：“并不是每一个对数字敏感的人都会成为优秀的老板，但是，优秀的老板会牢牢把握企业的数字。相反，使企业倒闭的经营者则几乎都是数字盲。”洛克菲勒的第一份工作就是会计。对此，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司执行董事、副总经理兼郑永强先生深有体会。
郑永强先生认为，从以前的亿万富翁，到现在的科技金融大鳄，乃至打工皇帝跨国企业CEO，哪个不是企业管理的专家，而他们管理企业的工具就是数字，不会用数字工具的人，很难成为佼佼者。
从事财务管理工作多年，从底层的分析人员一路做到企业高管，郑永强先生每天都和数字打交道，同时随着视野不断拓宽，日益觉得数字对公司管理的重要性。工作之余。他写了一系列的财务管理笔记，并于2015年8月经江西人民出版社结集成《世界500强CFO的财务管理笔记》一书，正式出版。经郑永强先生同意，《会计师世界》将以专栏的形式刊载部分章节，以飨读者。
数字化财务实战之探究与甄别
作者：郑永强
作为企业的管理者，我们总是在思考应该如何去管理好一家企业。当企业起步的时候，或许靠的是激情和创业团队的互相扶持；可是当企业壮大后，仅依靠激情就难以永葆企业的长青发展？企业的发展壮大离不开管理。那么，到底什么是企业管理？
竞争=战争？管理=指挥作战？
抗战电视剧想必大家都看得很多，除了战场上厮杀的镜头，最多见的镜头就是军队的首脑们在指挥部里运筹帷幄的场面。
战场上，**指挥官往往会和他的参谋长以及各个方面的军事首领一起在作战会议室里讨论战略战术以及战斗计划，并发布作战指令。当指令发布后，指挥官或焦急或者耐心地等待战斗的进展，通讯员则不停地反馈和汇报战场上每个部队的行军及战斗情况，往往会听到“某某部队已经到达指定地点”、“某某部队偏离原先路线某某公里”、“某某部队已经占领预定目标”、“某某部队失守，全线阵亡”等类似的汇报。这时候，坐在指挥部的**指挥官和参谋长，负责对整体战局和形势做出分析、判断，并采取措施，下达指令，指挥部队取得胜利。战争片里最多的镜头就是像上图一样，指挥官们站在地图前面指指点点，规划作战线路，下达作战指令。其实，这就是战斗管理。
回到企业管理，其实企业管理和战斗管理非常相似。企业管理或者说企业的发展壮大就好比在一场持久的战斗中获得胜利。企业就好比是一支身处战斗中的军队。企业的CEO就好比是战斗中的**指挥官（司令），各个方面的高级管理人员就好比是战争中的各个战斗业务群的****，比如负责销售的副总裁好比是战争中一线战斗部队的军事指挥官，负责进攻或者防守，争夺市场份额；负责生产制造营运的副总裁好比后勤保障部队的指挥官，负责后台营运、运输和提供销售支持及保障；而CFO（首席财务官）则好比是战斗中的参谋长，帮助CEO制定战略和规划，运筹帷幄，同时帮助CEO做出合理和正确的决定。
好公司？坏公司？
一家公司好还是不好，怎么评价？有些人说要看总经理的能力，有些人说得看企业管理的效率，还有人说应该考虑产品的销路……众说纷纭。那么一家企业好坏或者说一家企业的经营要点到底应该关注哪些方面呢？我觉得主要是三个方面：产品、效率和财力。
首先，企业永远是以卖产品或者是卖服务为生的，没有产品或者服务，企业就没有生存发展的基础。很多人可能会质疑，说“很多大公司不是靠渠道发家的吗？比如京东、淘宝。”这个问题其实问得不够有智慧，因为京东、淘宝不就是在提供他们的渠道服务赚取收入的吗？所以，归根结底，也是在卖服务。任何企业都是以卖产品或者卖服务为生的，所以产品（服务）是企业管理者必须关注的重中之重，没有好的产品就没有好的企业。
第二，有了一个好的产品，接下来要重视的是什么呢？这里不得不提最近一直在播放的甲午海战的纪录片，纪录片里不断提到北洋水师的军舰在当时有多先进有多厉害，但是最终在战争中全军覆没。是对手太厉害吗？不是，是北洋水师自身战斗力不行。再先进的战斗武器，在自身孱弱、管理低效的军队手里是发挥不出作用的。
俗话说：“好马配好鞍，但也要有好骑手。”好产品的确至关重要，但再好的产品也要配上好的企业，才能生存和发展壮大。那么什么是好的企业，好的企业的标志到底是什么？效率。好的企业都有一个相似之处，效率高。我们用一个很有意思同时也是我们熟知的产品举例：ICQ曾经是世界第一的通信软件，而我们熟知的QQ传说中只是复制了他们。同样是好的产品，不同的团队运作，QQ仍然如日中天，ICQ却早已淡出我们的视线。那么两者之间的差异何在？管理效率。做企业，不仅要有好的产品，更要有管理好企业的效率。
第三，财力。就像打仗，不论过去还是现在，如果两国势均力敌，拼到最后拼的是什么？其实很简单，拼的就是财力。一颗导弹几百万美元，就看谁有钱谁扔得起了。那么企业之间的竞争最终拼的是什么？
如果一样的产品、一样的管理效率，能分出胜负的就是“财力”，或者说企业调动和运用资金的能力。比较鲜活的案例就是。如今宣布战略合并平行发展但曾经火拼的出租车行业两大颠覆者“快的”和“滴滴”。曾经二者从2013年12月起宣布，开始在司机端和乘客端开展“双重补贴活动”。根据“滴滴打车”公告显示，“滴滴”投入数十亿元资金奖励司机和乘客，从而吸引了上亿用户参与到滴滴打车的多轮促销战。而“快的”打车则遵守“永远比同行多1元”的承诺，两家公司势均力敌。
中国**的出租车公司“强生出租”一年的销售收入也不过是40亿元，而“快的”和“滴滴”两家公司价格战的投入资金合计可能超过20亿元。从融资方面来说，两家公司不分伯仲，“滴滴打车”三轮融资获得共计11800万美元投资：2012年A轮，300万美金，金沙江创投；2013年5月B轮，1500万美元，腾讯；2013年12月份C轮，1亿美元，中信基金领投，6000万美元、腾讯跟投3000万美元。“快的打车”目前公开的融资情况是：2013年4月A轮，800万美元，阿里巴巴投资；2013年11月，阿里跟进投资近亿美元。但是值得肯定的一点，在当今高度竞争的商业环境下，资金的调动和运用能力至关重要，大黄蜂就在这场战役中，被“快的”兼并。2015年2月，这两大巨头宣布实现战略合并。“滴滴打车”CEO程维及“快的打车”CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
所以企业管理说到头来，就是做好三件事情：“产品”、“效率”和“财力”。这三者的关系，并非我们日常理解的“1+1=2”的关系那么简单。这三者对于企业来说是乘数关系：
企业的价值=产品*效率*财务
这也就意味着，企业不可以只专注其中的某一个方面。一个方面的高分并不会给企业带来巨大的利益和契机，比如企业拥有一款好的产品，可以得100分；而企业的营运效率极其低下；只能得0分。无论“财力”如何，企业始终得到的是0分。乘数效应的好处是，如果三项指标都做到**，那么企业一定可以得到超高的分数，企业的价值就会实现**化；三项指标中只要有一项做得不好，整体经营状况就可能出现问题。因此企业需要花工夫、花精力同时关注“产品”、“效率”和“财力”三项指标。
作者个人简介：郑永强，现任三井住友海上火灾保险（中国）有限公司执行董事、副总经理兼CFO，
负责中国地区的财务管理、投资、精算以及风险管理事务。
之前曾经在多家知名保险公司担任财务及风险管理职务，有丰富的财务管理经验。
英国皇家特许管理会计师协会理事
FGMA英国皇家特许管理会计师协会会员（CIMA)，
CGMA全球特许管理会计师，
香港大学MBA。
▎本文作者郑永强，来源《世界500强CFO的财务管理笔记》再转载请注明原出处。
