追风筝的ＣＦＯ：闽商精益财务转型

　　时值惊蛰。《月令七十二候集解》中说：“二月节，万物出乎震，震为雷，故曰惊蛰。是蛰虫惊而出走矣。”

　　自两年多以前，《首席财务官》杂志首次提出“精益财务”的管理思想以来，中国经济不知不觉间已经悄然落入中速增长周期之中。本土企业过去30多年习以为常地通过市场份额和投资的扩张而寻求企业利润增长的不二法门已经触碰到了天花板。而精益财务恰恰是重新释放企业盈利空间的关键所在，也是下一轮中国经济转型**震撼力的“杀手级应用”的管理要素节点。

　　为此，本刊在2013年开春伊始特别策划了“精益财务推动转型中国”的系列封面报道，力图通过不同地域、不同行业的本土企业通过精益财务管理实现新时期企业价值增长的多角度案例分析，勾勒出一副“精益财务推动转型中国”的务实路线图。本系列封面报道的开篇选择了向海而生的八闽子弟——闽商，透过对开放与创新意识极强的福建本土企业的三个财务管控案例的研究对比，不难看出，沉稳而坚韧的财务之线始终如影随形地悬系在公司战略飞舞拓展的天空。

　　文/本刊编辑部

　　公元前221年，秦朝置闽中郡，治东冶（今福州），从此福建作为一个行政区划出现在中国的版图上。福建省陆地平面形状似一斜长方形，东西**间距约480千米，南北**间距约530千米。全省大部分属中亚热带，闽东南部分地区属南亚热带。全省土地总面积为12.4万平方千米，海域面积达13.6万平方千米。福建气候温和，雨量充沛，森林覆盖率居全国首位。

　　根据不久前发布的政府工作报告，2013年福建经济社会发展的主要预期目标是：GDP同比增长11%左右；城镇居民人均可支配收入增长11%左右，农民人均纯收入增长11%左右。据统计，去年福建省GDP达19701.78亿元，同比增长11.4%；公共财政总收入3008.91亿元，增长15.9%；城镇居民人均可支配收入28055元，增长12.6%；农民人均纯收入9967元，增长13.5%。

　　冒险基因

　　如果要研究福建企业，首先不能不谈到闽商的历史及文化的基因传承。

　　闽人崇商初盛于宋元时期，当时泉州成为世界上**的商港之一，与100多个国家和地区有通商关系，形成了着名的“海上丝绸之路”。到了明清时期，闽商帮已位列全国10大商帮第四位，与晋商、徽商、粤商齐名。厦门大学东南亚研究中心教授庄国土说，相对于民风较为保守的北方和内地，闽商更具开放和向外开拓意识。传统文化注重的安土重迁，“父母在不远游”，在福建几乎没什么影响力。闽商闯荡全球的历史显现出典型的海洋文化特征，可以说“有华人的地方就有闽商”。如今在遍布全球的海外华侨华人中，闽籍人士达1000多万，分布在世界170多个国家和地区。闽商成为国际商界的劲旅，有海外第一大商帮之称。

　　即便用今天的眼光来审视，闽商在商业上所取得的成就也令人刮目相看。根据胡润研究院**发布的《2013胡润全球富豪榜》显示，25名闽籍富豪进入全球富豪榜。这是胡润研究院第一次以10亿美元（62亿元人民币）为门槛，在全球范围内共有1453位富豪上榜。考虑到这一榜单是针对全球范围来统计的，因此以录得1.72%全球富豪分布而排名境内第四位的新一代闽商恰如其分地体现出自身的实力。

　　因此，从文化上闽商的冒险精神和开拓意识显然是这一地域CFO们必须要充分理解这样的“老板特质”，尤其是空降兵。继而在公司管理层的分工上，闽商的CFO们更多地要扮演好“追风筝”的角色，把控制风险、匹配业务战略的财务之线与闽商的开拓意识紧密缠绕在一起。

　　事实上，勇敢和鲁莽之间最关键的区别在于前者是经过深思熟虑的。民国时期的上海滩大亨杜月笙总结的看人秘籍中最着名的三条都是关于这一点的，“第一，一群人中最安静的人，往往最有实力；第二，胆小的男孩一般能成大事；第三，打仗前思后想才是帅才。”

　　全新机遇

　　根据不久前发布的《中国省域经济综合竞争力发展报告（2011—2012）》蓝皮书（以下简称“蓝皮书”）在北京发布。蓝皮书显示，2011年在内地31个省级行政区经济综合竞争力排名中，广东、江苏、上海位列前三甲，福建列第九位，与2010年相比保持不变，介于辽宁和内蒙古之间，仍处于全国优势地位。

　　总体上，在众多二级指标中福建的宏观经济竞争力处于第10位，下降1位；产业经济竞争力处于第13位，上升5位；可持续发展竞争力处于第11位，下降1位；知识经济竞争力处于第13位，排位不变；发展环境竞争力处于第11位，下降1位；统筹协调竞争力处于第12位，下降2位；政府作用竞争力处于第9位、发展水平竞争力处于第6位，这些指标都在全国处于优势地位。

　　值得当地CFO们关注的是，福建的财政金融竞争力在全国处于第22位，与2010年相比下降了2位，在全国处于下游地区，且在该指标组的22个指标中，没有强势指标。无独有偶，在本次封面报道所涉及的三个闽商案例，分别在香港、美国和国内A股三大主要资本市场上市的。这也突出显示出，在闽商做大做强的过程中，一定要对接社会化乃至国际化的融资渠道，尽可能突破地区经济结构所形成的制约。

　　当然，一个刚刚落地的巨大利好消息是，国家发展改革委日前正式批复《平潭综合实验区产业发展指导目录》（简称“《目录》”）。《目录》共七部分350条，其中高新技术产业105条；服务业108条；农业及海洋产业20条；旅游业15条；社会事业36条；生态环保业18条；公共设施管理业48条。主要包括高新技术产业（电子信息产业、装备制造业、新材料产业、新能源产业），服务业，农业及海洋产业，旅游业，社会事业，生态环保业，公共设施管理业等七大行业领域。自2010年设立综合实验区以来，平潭三年来已投入千亿元人民币，重点推进基础设施建设。当然这里面最值得期待的还是平潭体制机制改革创新的空间。截至目前，福建省授予平潭综合实验区96项省级行政职权，今年平潭还将加快“一二线”口岸监管设施建设，力争年内启动实施新的通关制度。

　　案例1：

　　库存简约，成本简单

　　相对于高科技、文化创意等创造性空间无限的行业，完全属于传统行业的本土服装业如何能够在高库存和成本高企的当下，走出一条精益财务的新路？

　　文/郑函

　　随着原材料价格倒挂、库存率居高不下、劳动力成本上升，在内外需市场持续疲软的情况下，本土服装行业高速增长多年所积累的诸多弊端一一显现。一时间，以李宁为代表的运动休闲品牌纷纷关闭门店，价格战愈演愈烈，服装企业断尾求生已是常态，库存和成本这两座大山，成为服装企业“压断驴背”的两根越来越重的稻草。

　　服装行业在品类细分上可以分为多个板块，以“简约不简单”宣传语着称的利郎定位为休闲、商务男装，相较于深陷泥沼的运动服饰，利郎所处的服装板块并没有那么惨烈，但也受到了大环境的影响。中国利郎有限公司财务总监黄明海表示，宏观环境对服装行业整体存在影响，成本上升也是整个行业共同面临的问题。2008年、2009年利郎在国内的销售始终高速增长，增长速度可以保持在30%左右。随着公司上市，2009年到2011年利郎的年均增长率达到了32%左右，而2012年的销售增长仅为3%左右，与此前相比增长速度明显放缓。

　　去库存之重

　　“服装企业**的硬伤就是库存管理。”黄明海开门见山地点出要害。根据Wind提供的数据，纺织服装行业87家上市公司中，2012年中期累计库存量达732亿元，相比2011年的699亿元和2010年的501亿元有所上升。同时中报显示，服装纺织类87家公司中有超过六成的公司存货周转率相较2011年中期下降，其中34家公司连续两年存货周转率下降。

　　黄明海坦言，尽管预期到经济环境会带来一定的影响，但在2011年和2012年年初对2012年的预测还是比较乐观，直到2012年年中时发现市场需求和经济增速的放缓对企业影响超出预期。“最直观的指标是2012年中终端的库存比往年增加较为明显，所以我们迅速调整了策略。过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。”

　　除了压缩中间环节的库存之外，利郎对最终消化库存的终端销售商高度重视。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固了利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，在黄明海看来，城市综合体的店面通常人流量较大，做促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。

　　为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理，促销福利会最初的宗旨是供应利郎员工，后来随着影响的扩大，逐渐对外开放，吸引了福建周边地区的消费群体前来购买，利郎巧妙地借此机会低调处理库存。

　　从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。“之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市，地级市的经销商人员平时要服务到辖区内的每个店，对终端进行跟踪，货品陈列、人员培训都要进一步提升。财务部门则负责进行更多的分析，例如整个存货周转天数、每个省提货和订货比例、各店销售情况如何，根据每一款产品的销售程度和客单量做深入分析。对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”尽管服装行业整体不景气，但正装和男装受到的影响相对较小，黄明海相信此前一直保持着高速增长的利郎去年增速已经触底，通过今年进行去库存的努力，下半年和明年企业还会回到上升通道。

　　减成本之轻

　　相比于那些跻身奢侈品行列的大牌服装来说，像利郎这样经过长达20余年积淀的本土品牌，虽然品牌附加值逐步上升，但短时间内仍难以实现大幅度的品牌溢价，成本日益上涨而价格却没有上涨空间已成为一个本土自有品牌服装行业的常态。黄明海认为，在这种环境下，哪个企业有实力，哪个企业能够将细节做好，真正降低成本才是生存之道。

　　从结构上看，利郎目前**的成本来自于原材料和劳动力。在成本高企的大环境下，挖掘自身成本潜力是摆在黄明海面前的核心课题。“供应链管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意识到行业成本存在增长过快的问题，由财务部门、采购和品控中心成立了成本控制小组，从市场上寻找更多的供应商资源，建立货源信息，秉承‘货比三家、货美价廉优先’的采购原则，降低采购成本。我们通过直接与优秀材料供应商联系，省去中间环节，与公司各主销产品品类的前三大供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。被确定为战略合作供应商之后，我们与之签订年度采购意向合同，给供应商在采购量上给予一定的保障，在付款方面，给予战略合作供应商更短账期的财务支持，争取到供应商提供更多的商业折扣和低于正常市价的采购价，从而降低采购成本。”

　　从流程上看，利郎以财务部门牵头成立专门的“物控小组”，对公司所投产产品做产前预审、产中跟踪、产后评估的三道成本控制体系。产前主要是制定产品计划单耗、加工价等；产中主要是对各外发工厂领料进行有效跟踪控制，根据计划单耗控制领料数量以及发单价是否在合理的计划工价范围内；产后对各外发产品的最终成本与计划成本进行对比分析，查找成本节超原因，并对相关责任工厂进行奖罚。

　　从技术上看，利郎还利用公司ERP系统对供应商所提供产品的价格进行成本、费用、利润分项分析，改变供应商原有价格不透明的弊端，会同公司研发部、采购部、技术部等相关人员，共同制定各品类产品的标准价格区间，由系统自动控制供应商报价预警机制，对存在不合理报价或谋取暴利的供应商制定了相应的惩罚措施，杜绝供应商虚抬成本和虚报利润的情况。

　　在人员成本上，工人的收入随着社会总体收入水平而增长，已经是本土制造业难以化解的刚性趋势。目前利郎一线工人的月工资已经达到3000元以上，在黄明海看来，提高员工生产效率是压缩成本的高级形式，“我们的主要思路是通过培训增加工人的技能，进而提高产量和生产效率，降低成本。”为了达到生产总值的提高，利郎在车间设备上也进行了升级，将普通设备淘汰换成半自动设备，加入电脑控制，提高生产效率。在工艺上，同类工艺采用模板化管理，大大减少了返工次数。由于产量的提高，所以尽管员工工资大幅提高，工价并没有发生同比增长，进而实现了压缩成本。

　　作为一个劳动密集型的传统行业，黄明海认为精细化管理是利郎的必由之路，“服装行业的利润空间不像金融、地产行业那么大，中国廉价劳动力的历史一去不复返，在成本上努力挖掘更多的效益将是常态。”

　　信息化支撑

　　在面临着向精益化财务管控体系全力转型的过程中，黄明海所依赖的不仅仅是手下三十四人的年轻财务团队，更重要的是能够将提高成本利用率、优化内部控制流程、报表分析、货款回收和供应链货款收付的控制等关键管控节点集于一身的信息化。

　　“在利郎，信息化已经成为财务管理不可或缺的手段，没有信息化管理想要达到现在的管理水平是不可能的。利郎的财务管理现阶段的要求是精细化，用数据说话，为管理决策提供支持。”黄明海认为信息化已经嵌入了利郎的日常管理中。

　　利郎的信息系统管理起步较早，早在1998年就已经逐步开展，慢慢形成营销、生产、采购一体化。信息系统以销售为主，反过来辐射到生产、采购，如今利郎在供应链环节基本都可在信息平台上操作。利郎将信息化系统作为加强投入的重点。黄明海介绍，近两年利郎在信息化建设上大约投入了约3000多万元，2013年计划对店存管理和电销管理进行升级，在该项目上投入约500万元预算。

　　2013年利郎将信息化建设的工作重点放在了终端店的细化上，从过去只管理货品、数量，发展到可以研究VIP客户、店员销售目标分解、货品的贡献值、季节分析、目标群的销售情况等细节的分析。

　　展望利郎信息化的下一阶段目标，黄明海表示，终端店和总部能够实现信息共享将是关键之中的关键，终端自动把销售数据和销售情况反馈到商品研发和设计的分析系统里，还可以从订货会的数据中获取生产、下单和合同采购依据，工厂内部的制造管理实现一体化，所有系统实现无缝对接。这为财务工作减轻了负担的同时，更有助于财务管理资金、预算的安排，加强财务的管理水平和质量。

　　“无需为融资发愁使财务部门节省了很多精力，能够专注于加强内部精细化管理。”黄明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10亿港元融资，完全支持公司中期的运营发展及战略转型的需求。在黄明海看来，这与利郎专注实业，没有选择多元化道路有关。利郎管理者的价值观是一心一意把服装做好，没有进行跨行业的投资，这使利郎的资金风险降到**，尽管整体产业环境遇到了瓶颈，但利郎没有遇到资金方面的困扰。“如果财务总监每天都为资金发愁，就很难在内部进行有效的精益化管理和信息化管理。”

　　案例2：

　　踏准步点，车轮滚滚

　　长远规划的能力一直是本土民营企业在发展壮大中所匮乏的，然而回溯正兴集团的发展轨迹，对接全球产业链、巨资布局研发以及赶在美国资本市场融资通道关闭前的惊险上市，一路幸运的绿灯后面无一不是审时度势、循序渐进的战略坚持。

　　文/王腾

　　“未来10年内，正兴集团将成为世界**的车轮生产企业。”正在全力准备年报发布的正兴车轮集团有限公司（以下简称“正兴集团”）CFO李轶梵信心满满地表示。

　　“幸运”来自坚持

　　2011年5月13日，正兴集团在美国纽交所成功上市，成为中国汽车零部件行业**以IPO方式登陆美国纽交所的民营企业。“我认为正兴车轮能够顺利上市和公司本身的基础分不开。无论是管理能力、生产效率还是市场地位，正兴车轮都是同行业的佼佼者。我们在上市过程中的尽职调查、审计等工作进展得非常顺利，团队的执行力很强，组织架构清晰。我之前有过两次带领公司上市的经验，对于上市的过程很了解，对于中介机构也都非常熟悉，省去了很多磨合的时间。”对赴美IPO早已轻车熟路的李轶梵平静地表示。

　　正兴集团在筹备上市的六个多月过程中，幸运无比却也波折重重。启动初期的时候，整个美国资本市场一片兴旺；在准备过程中，由于中国宏观经济增速骤然放缓，市场开始走下坡路了。李轶梵说，“就在我们路演的时候，中国概念股的丑闻被曝光，当时的感觉就像是即将踏入结婚礼堂的新娘突然被新郎嫌丑的那种心情，但万幸的是我们当初上市的决策非常果断，如果暂缓上市进程，那么窗口将马上关闭，短期之内恐怕再难有合适的时机了。”

　　尽管如此，由于市场环境的恶化，正兴集团原计划发行1290万股美国存托股票（其中新发行1161万股，原持股股东献售129万股），发行价格区间为每股9.5美元至11.5美元，融资规模约为1.3545亿美元。但是最后关头，正兴集团的IPO团队果断地将IPO的发行价下调至每股6美元，从而确保了发行的最终成功。正兴集团本次IPO总共募资约7700万美元，比原计划募资额减少近43%。

　　但更为重要的是，正兴集团作为美国上市公司赢得了对接全球产业链的国际舞台。

　　事实上，正兴集团的发展史一直与某种“幸运”相伴。从2003年开始，随着国家基础建设的加大投入，带来了商用车市场的巨大增长，正兴集团在此期间蓬勃发展，规模迅速扩大。时至2008年下半年，席卷全球的金融危机使得整个中国制造业都出现了下滑，汽车行业更是重灾区，当时很多车轮厂都被迫停产或者倒闭，但是正兴集团管理层决定不裁掉一个工人，而将主要精力放在内部培训、提高员工素质上，积蓄力量等待行业转暖。数月之后的“4万亿产业振兴计划”抛出，商用车行业受益，可大批同行在金融危机时裁人以及关闭工厂，根本就没有力量接单生产，正兴集团却以完整的高效生产能力和生产水平异军突起，从而奠定了行业绝对“老大”的地位，加上2011年的美国上市成功，正兴集团更成功开拓了国际市场，行业龙头企业地位不可动摇。

　　李轶梵认为这些“幸运”背后的东西更值得琢磨，“很多人说正兴集团如此幸运，好像一切都是安排、计划好的，顺利成为‘江湖大哥’。但在我看来这种‘幸运’来源于一种坚持。正兴集团董事长赖建辉对市场有着感性的敏锐度，当然这并不意味着他能如此准确判断金融风暴的到来以及国家整体经济振兴策略的出台。其实是整个企业面对困难时的态度决定了我们能处变不惊最终迎来曙光，我们始终坚信，无论外界风云如何变化，扎扎实实做好企业比什么都重要。”

　　创新对冲成本

　　成立于2003年6月的正兴集团仅用不到10年的时间就登上了国内车轮行业的头把交椅，的确堪称一个奇迹，目前其车轮年生产能力1500万套，企业综合实力居中国车轮行业之首。正兴集团在福建漳州（总部）、河北廊坊、四川成都、安徽合肥、辽宁本溪等地布局了五家生产基地，产品以各类车型的钢制车轮为主，品种达230多个系列，市场营销网络覆盖全国31个省、直辖市、自治区，拥有销售网点5200余个，并远销日本、韩国、印度及东南亚、欧洲、非洲、中美洲等30多个国家和地区，为国内外80多家大中型汽车厂配套。

　　当然作为国内传统制造业的典型代表，正兴集团近年来也面临由于人力资源成本上升、原材料成本上升以及人民币升值等挑战所带来的原有竞争优势空间的压缩。

　　面对这个困难，李轶梵认为可以用更积极的态度来化解，“在我们的产品成本组成结构中，人工成本比例不高，工业化的生产环境使得我们可以采用提高单位生产率来中和人力资源成本的上升，而我们的产品成本中原材料比例占比很高，达到75%以上，所以对于我们来说，降低成本最有效的方法其实是加大新产品研发力度，不断推出新产品。这些升级换代产品无论是售价还是利润都比较高，使得我们在成本上升的形势下依然维持了较高利润率，创新是对冲成本上升的**手段。”

　　目前正兴集团有5100多名员工，其中研发技术人员有300多名，占比超过6%，拥有102项专利，而国内车轮行业排行第二的公司仅有10项专利，正兴集团的102项专利分别为：外观设计20项，实用新型78项，发明专利4项。“这就是为什么我们产品的毛利率能够高于同行业10个百分点的重要原因，我们研发投入占销售额的2.5%以上，远远高于同行业平均水平。我们的产品路线主要是创新优质取胜，而不是低价取胜。”李轶梵一语道破天机。

　　财报显示，正兴集团2012年前九个月营收为29.379亿元，同比小幅下滑4.21%，更值得一看的是其毛利润率为25.8%，而上年同期为26.5%，同比下滑不足1%。这样的财报数字也突出显示了正兴集团的业绩管理能力堪称一流。

　　精益拾级而上

　　与很多CFO不同的是，财务管理经验丰富的李轶梵并不讳言正兴集团的管理能力还远未达到精益管理。

　　在李轶梵看来，企业的管理一定要和企业的实际发展阶段相适应，“精益管理和企业的发展阶段是密切相关的，现在中国的制造型企业还普遍处在规模化和粗放型阶段，正在向着精益化转型，但目前还不能说达到精益管理水平。正兴集团也不例外，我们受大环境和上下游企业的整体发展形势所限，基本处在精益管理的初级阶段，也就是完成了企业的规范化管理。理论上我们需要精益管理，但在现阶段来说，我们尚未达到通过精益管理来‘抠’效率的阶段，而且现实往往要求我们为了迅速扩张的规模不得不牺牲掉一部分‘精细化’的。”

　　即便离达到国际一流企业的精细化管理水平商有距离，但对于财务管控中的风险管控等核心环节，李轶梵却没有任何商量的余地，“高速发展往往带来比较大的管理风险，因此从财务角度来看风险管理，我主抓好企业的预算和内控。比如去年花了大量的精力来满足”萨班斯法“合规要求，也是希望从内控上做得精细一些，公司的发展一定会是逐步走向精益管理，向管理要效益。我加入正兴集团两年多了，从现阶段来看我的工作重点更多是公司治理的提升，风险的管控以及和资本市场保持良好的沟通。”

　　在美国资本市场对中概股信心普遍丧失的大环境下，李轶梵同样相信提早布局的投资者关系管理，将再次为正兴集团的发展埋下“幸运”的伏笔。“如今的CFO已经不仅仅局限于公司财务者的角色，而更多地参与到公司战略的制定和执行，通过财务手段对有限的资源进行**的配置，同时在日常工作中扮演从决策到执行之间协调、沟通以及风险控制的角色，在多种不确定因素左右的情况下，追求组织利益**化，这对CFO的经验和信服力都是一种挑战。现在的CFO不仅仅是一个财务专家，更是一个沟通高手，同时还要求对宏观经济和行业发展趋势有清晰的理解和把握，能够把公司的愿景通过财务战略和执行路线图完整无误地传递给投资者，赢得资本市场的信任。同时上市公司治理结构的持续完善、业绩的持续提升，也要求CFO必须把控好运营管理和风险控制。”

　　李轶梵现在有一大半的精力用在公司战略的制定、执行以及投资者的沟通上：“我以前长期跟资本市场打交道，比较能够把握投资者心态，我看问题很少就事论事，而是结合事件的宏观背景、趋势等进行思考。其实大多数投资者都懂得经济发展是有周期性的，国际国内经济形势有顺境逆境，企业经营同样有高潮低谷，他们既然选择投资而不是投机，就意味着他们有一定的风险判断能力。所以在跟投资者沟通的时候我更多的会谈真实的企业情况和可预见的未来发展，投资者对企业的情况越了解就越能够有稳定的心态。很多国外投资者怕和中国企业打交道，主要是因为‘不知道你要做什么，或者不知道你为什么这么做’，看得见的风险不可怕，不可预见的风险才可怕。”

　　尽管有些人觉得传统制造业没有太大的想象空间，但是正兴集团却有着令同行羡慕的全球一流长线投资者，而上市认购的前10名投资者，现在九家都已经增持正兴集团的股份，显然这是一个难能可贵的转暖迹象。

　　案例3：

　　生鲜卖手的精益化生存

　　在前有国际巨头后有地区龙头的围追堵截下，依靠“生鲜模式”从八闽之地杀向全国的永辉超市，内部正在通过精益管理与外部突围形成有效互补。

　　文/孔洁珉

　　依靠独特的“生鲜”模式，永辉超市不仅在国际巨头的包围中活了下来，而且活得很好。在经过连续几年高速发展和2012年上半年业绩下滑的阵痛之后，永辉超市再次重返高增长的快车道。根据公司**的业绩预告，预计2013年第一季度净利润比上年同期增长约100%。

　　如今永辉不仅早已是福建全省**的连锁超市，而且在北京、重庆、苏皖等地已展开全国性扩张。“这一个行业是最需要精细化管理的，”永辉超市财务总监朱国林在接受采访时反复强调。在他看来，无论是客流量、毛利率还是成本管控等方面，看似每一点都不大，但是集合在一起就是很大的事情，“这对于连锁零售行业来说，每一点都不能掉以轻心。”

　　目前已经形成福建、重庆、北京、东北、河南及苏皖六个大区的永辉超市，在2010年上市之后无论是发展和管理都上了一个巨大的台阶，并继续大力拓展全国核心区域城市。“我们对自己的要求很高，坚持优势不放松、狠向管理要效益”，朱国林强调，目前已经进入精益管理时代的永辉超市将继续通过基于IT手段的管理杀手锏“笑傲”连锁超市江湖。

　　领“鲜”一步

　　在“大消费”的概念之下，永辉超市所处的连锁零售业并未受到太大的冲击。“当然这种并不太大的影响既和公司所处的行业有关，也和公司所相应采取的调整有关。”朱国林强调，在人力、物业等成本不断高企的总体环境下，成本上涨的压力很大，尤其是对于每年仍保持40～50家开店速度的永辉超市来说。

　　因此从源头的选址上，永辉超市便实行全面的可行性评估，包括对房租、未来毛利、销售规模、盈利预期等等的全面测算。朱国林表示，永辉超市通过多年的经验已经形成一套较为完善的开店流程，配合公司的整体发展战略，每年开几家店，选在哪些地区或城市等等，这些都是经过严谨测算出来的。朱国林强调，在这一过程中，财务部门需要和业务部门通过“联席会议”进行商讨。

　　其次在经营策略上也进行了调整。第一，更加注重聚客能力，在这一方面，永辉超市一贯的“生鲜优势”的价值无以比拟，生鲜品类能够使得新店迅速聚集客流，打出门店知名度。“这也是我们一贯所坚持的。”第二，通过商铺转租可以抵消一部分的租金。

　　此外针对成本高企等问题，由于门店扩张需要，永辉超市每年都需招收很多新员工，并且加强对其的培训和福利待遇调整，朱国林强调这些都是必须的，不能节省，“但是在其他方面，我们可以通过高效的运转提高人效和降低基层员工流失率，这在一定程度上就等于节省了成本。”

　　虽然总体成本的确在上升，但是朱国林透露在一些成本上还是会出现弹性，“尤其是上市之后，随着公司品牌影响逐渐提升，在谈合作时就会有一些优势。比如物业，一方面可能会谈成更低的价格，另外对于我们一些诸如15年到20年租赁期的要求也会更容易满足。”

　　当下的永辉超市正处于快速发展阶段，在保证福建和重庆龙头地位的基础上逐渐向全国扩张。朱国林坦承，异地扩张要解决的问题其实很多，因此当永辉超市进驻重庆、北京等地域时也受到很多质疑。但是最终永辉超市做得很好，不仅成功杀进重庆超市前三甲，而且在竞争激烈的北京市场第一家超市六里桥店在不到半年时间便实现了盈利。目前在北京已经开了18家店，并已拓展至河北（6家）、天津（2家），发展势头良好。其中的决定因素很多，最关键的是两条，一是专业团队的支持，二是最强的生鲜优势可以复制，“也就是说生鲜聚客优势是可以复制的，观察我们所有的店便可以发现生鲜占比和客流都具有高度的一致性。”朱国林强调，只要保证了这两条就保证了大体的趋势，其他的只要在这两个基础之上调整就可以了。“例如我们去年在全国所有门店内开展的香蕉卖手和猪肉卖手的竞技项目，效果非常好。”

　　据介绍，正是在生鲜聚客优势和标准化复制能力（各地门店选址标准统一、品类管理标准化，营运模式统一、统采比例较大、信息系统标准化）的双效促力下，永辉超市的新店培育期最短的仅需4～6个月。

　　ERP发力

　　2010年12月15日，永辉正式登陆上交所挂牌交易，发行1.1亿股，发行价每股23.98元，对应市盈率73.14倍。在其招股说明书中明确标明，IPO募集资金用途之一便是对信息化系统进行升级改造，计划所投入金额为1.26亿元。

　　自2011年下半年开始，永辉超市便开始着手ERP系统的准备工作。2012年初引入IBM进行整体设计，后来通过竞标决定采用SAP的系统，2012年3月12日，在SAP、IBM的共同见证下，永辉超市ERP系统实施工程正式启动。经过近一年的紧张奋战，11月5日总部和福建大区整体试点。朱国林介绍，现在总部和福建大区的ERP系统已经稳定运行几个月，经过ERP决策委员会的严密评估决定，接下来将通过“两步走”的步骤在全国上线：第一步，2013年4月1日在东北、河南大区上线；第二步，2013年6月1日在北京、重庆和苏皖上线。

　　朱国林表示，通过ERP的上线，永辉超市实现了财务端和业务端的高度一体化，使原有各自独立的系统实现了“大融合”。这种财务业务一体化不仅使得基础财务的工作量降低，也使得财务部门可以实时监控各个部门。例如透过OA系统中的审批流程和预算系统的对接，可以随时知悉某个部门预算情况，从而决定报销是否可以通过；通过资金集中支付系统，可以随时查验全国各个大区的资金账户，从而掌握整体和具体的资金情况。

　　回忆这一实施过程，朱国林表示确实很复杂很辛苦。为了更好的实施ERP项目，永辉超市公司总裁亲自挂帅，信息技术部付出了极大的心血并专门成立ERP项目组，这个项目组集中了各部门、事业部、门店等几百多名优秀员工。“虽然过程辛苦，但是效果显着，通过ERP系统的上线，全公司对于精细化管理的认识都上了一个新的台阶。”

　　背靠全新上线的ERP，公司正着力打造永辉超市财务管理的三位一体架构：财务共享中心、资金集中支付和高度财务业务一体化和系统支持。现在在高度精密的数据基础之上，朱国林希望将全国各大区的基础财务工作都集中在福建，在提高效率的同时也可以降低风险。“应该说，ERP让精细化管理有了数据支撑，今后财务就可以更加侧重于分析和为决策服务，也就更符合公司对于财务的定位——为公司业务更精细化的管理和更优质的服务。”朱国林由衷感慨上市后，永辉超市对于精细化的认识已经有了一个质的飞跃，相信再过一两年，理解会更深刻，管理也会更到位。

　　效率第一

　　相比一般企业，连锁零售行业的资金流非常丰沛。价值公司运营状况良好，银行对于永辉超市的授信额度也远超所需。

　　因此对于朱国林来说，压力并不在于融资，而是让资金如何应用的更有效率。目前朱国林对资金的管理主要集中在资金如何迅速地归集、准确的支付、确保门店的扩张以及对库存和应付款的调整等方面，“这些就是一个闭合的圆环，随着公司的经营处于不停的转动之中。”

　　库存对所有连锁零售企业来说都是一个不得不说的魔咒，永辉超市也不例外。在库存的问题上，永辉超市采取制度加考核的方式进行管理。“我们每年都会对库存下一定的指标，并且在每周的业务讨论会和每月的总裁办公会上都要重点讨论滞销的商品。”由于生鲜基本不存在库存的问题，因此永辉超市的库存管理主要集中在服装和食品用品上，制定出周转的指标之后，然后根据历史情况具体分配到各个大区和各个门店，由采购和营运等一起执行完成。

　　而这些由于减低库存、提高单店收益等日常高速经营带来的现金流恰恰支撑了永辉的扩张。目前永辉的营运资金主要运用在新店的开设上，“我们目前的经营现金流完全可以支撑每年四五十家的开店速度。”

　　对于其他较大的资金项目上主要是应用上市募集资金和其他融资方式。2011年和2012年，永辉超市分别发行了两期短期融资券，共计15亿元，这两期债券主要用在了物流基地的建设上。一直以来永辉超市都非常重视物流基地的建设，福州物流基地早在2004年便建成使用，支撑着整个福建大区的货物配送，之后对于物流基地的建设进入加速阶段。2010年10月永辉超市西部**的物流基地在重庆动工，2011年3月永辉在合肥建立350亩的物流基地覆盖了东部物流。这两大基地建成之后，一方面可以有效减轻公司的库存压力，另一方面在有效支撑直采的模式下大力降低成本。据朱国林介绍，目前永辉超市几项大的资金项目基本都已完成，后面带来的收益将更加明显。

　　此前一直在投资领域深耕的朱国林于2011年8月加入永辉超市，其从投资转任CFO的独特视角令人深思。在朱国林看来，财务工作的精粹就像是汉字中的“衡”，“首先在预算管理、核算等方面像天平一样准；其次要像北斗七星一样指引方向。”配合行驶在快车道上的业务发展，朱国林正通过全面预算管理的抓手和ERP的基础支撑，带领财务中心发挥着天平和北斗七星业务伙伴的作用。

　　IMA案例点评

　　美国管理会计师协会（IMA）中国区首席代表白俊江

　　近几年，劳动力、原材料、物流和资源环境成本不断攀升，中国企业告别低成本时代，粗放型增长方式难以为继。战略成本管理、内部控制和风险管理、财务信息化等现代管理会计实践已经成为企业成功经营的关键。无论是利郎的内功修炼，永辉的领“鲜”一步，还是正兴用坚持守候的“幸运”，我们都关注到价值流管理的身影，这是精益财务的核心。在这个方面，管理会计的**实践经验非常值得借鉴，包括IMA《管理会计公告》。同时我们也注意到CFO在企业转型过程中扮演的中枢作用，是企业实至名归的价值创造者和重要决策者。