CFO，不只是简单的会计师——与麦当劳CFO黄鸿飞先生面对面

　　初见黄鸿飞，满脸的微笑，深陷的酒窝，言谈举止都透着一股亲和，似乎与印象中财务工作者呆板无趣的形象大相径庭。在深入交谈之后不难发现，在这股亲和之下，黄鸿飞双眼里闪烁的是睿智的光芒和对财务工作的热情。

　　自1990年始进入中国，麦当劳以QSC&V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），为提供服务的**标准，在中国大陆迅速发展，早已成为大众耳熟能详的美式快餐品牌。黄鸿飞，麦当劳（中国）的首席财务官，以财务舵手的身份，把控着麦当劳在中国稳健、长盛的发展模式。

　　经验与创造力的积累——黄鸿飞在麦当劳

　　采访伊始，黄鸿飞分享了他在麦当劳的职场经历。时间追溯到1996年，麦当劳进入中国的第六年，黄鸿飞在广州加入麦当劳。当时的广州市场，只有不到15家麦当劳，规模很小，幸运的是，由于当时处于快速发展阶段，在广州的四年里开店数翻倍增加。“在这个过程中，从基础开始，要接触所有的东西：当时系统不完善，并没有Oracle、ERP等专业财务软件。正因为规模小、系统不完善，非常基础的东西也给了我很多空间去实施自我。”黄鸿飞如是说。正因为从基础做起，接触全面，所以黄鸿飞累积了很多宝贵经验，也磨练了其创新的思维。

　　随着麦当劳规模的扩大，工作量、压力也随之而来，财务管理方式的不断创新也带给了黄鸿飞快速成长。到了2000年，由于北京项目需要，黄鸿飞北上入京，主持着店面管理系统、后台金融财务系统的对接等系统支持。2005年，麦当劳决定在上海设立总部，黄鸿飞转战上海，继续为麦当劳做财务方面的支持工作。2012年11月，接任麦当劳CFO。“麦当劳是个非常有意思的公司。”在总结了自己在麦当劳的年岁里，黄鸿飞微笑地做出了总结，自信、又意味深长。

　　业务与财务融合——CFO战略活动家

　　走出童话的会计师

　　就在不久之前，大部分CFO的职业生涯还恍若一个童话故事，—个我们可以称之为“杰克和他的会计师”的寓言。那时，公司的CEO(首席执行官，人们常把他叫作杰克)能维持可预测的、稳定的业务增长。CFO(我们把他叫作会计师)只是负责记录并汇报收入与利润。随着信息技术革命、市场经济的不断发展，不断增加的公司复杂性，传统价值链以外的破坏性创新，三心二意的股东，国内、国际监管机构以及始终处于动荡之中的资本市场——在所有这些挑战面前，当代公司逐渐走出了童话，CEO也不再是无忧无虑的杰克了。不言而喻，CFO也不再是简单的会计师了。在所有的企业角色中，几乎没有谁能像CFO一样在过去几十年中经历如此巨大的变化。CFO的传统角色是会计总管和技术专家，其职能领域十分狭窄，只要关注公司财务报表和资本结构即可。CFO正越来越多地扮演着CEO的业务伙伴这一角色，与此同时，CFO已密切参与到了公司战略、运营以及绩效的策划和管理中。

　　走进业务的战略活动家

　　在麦当劳18年的生涯中，黄鸿飞有两年半的时间离开财务，作为区域总经理全面负责业务工作。两年半非财务的工作使得他更能理解和处理好两者的关系，“有了业务运营的经历，可以更好地跟各个部门进行有效沟通，因为他知道我了解，所以不会带着抗拒心态跟我谈事情，互相了解是商谈的基础，他们谈的东西我去了解：包括市场、餐厅层面上的运作，他们的困难，等等。两年半的经历让我在沟通上更为顺畅，在大的业务策略上也会更多地考虑业务方面，而不仅仅是财务，以此，在业务的支持模式上会改善很多。”当然，除了两年的非财务经历，黄鸿飞个人的睿智领悟以及全面严谨看待问题的个人特质，在管理过程中也是不容忽视的一个方面。这次访谈，业务和财务出现的频率几乎一样，谈财务总离不开业务，黄鸿飞提出了他与时俱进又独具个人智慧眼光的观点。黄鸿飞表示，“在现有的环境里面，如果只是关注财务的报表、记账、融资，我觉得那远远不够，我们更多要考虑战略、战略和资源如何结合等等，怎样校准各个部门之间不同步的地方。”诚然，今天的CFO黄鸿飞，也把自己看成是一个战略活动家。

　　财务共享中心促进财务转型——黄鸿飞的积极应对

　　由于麦当劳的发展，业务增多带来财务管理的变化，2007年，麦当劳开始成立财务共享中心——中国的第一个财务共享中心。早在总部成立之前，黄鸿飞就已经尝试过这样的想法——建立区域财务共享中心。因此，在麦当劳总部成立之后，财务共享中心的想法也获得了总部的大力支持，更为名正言顺。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的**应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它将不同地区、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。在2007年经过整合之后，每天八点半能收到所有店销售数据，在目前大环境比较不确定的情况下，如此一来使得黄鸿飞对环境的变化更加敏感。“对顾客的反馈或消费的变化和突发性的变化，遇上禽流感发生的时候它是不是会对销售产生影响，我一定要马上知道，因为只有知道了才能做后续的事情、方案。在这种敏感的地方一定要非常接近市场，而不能告诉管理层说餐厅数量太多了要花两天时间收集数据，那肯定没有办法回应我们公司的管理需求。”当然这也要有赖于财务共享中心，以集中化的优秀系统，使流程更为清晰和顺畅。黄鸿飞还特意举了前一阵子热卖的10元巨无霸，数据是**的说明方式，反馈能及时通过数据来了解，所以麦当劳能及时了解到这个活动是成功的。

　　在黄鸿飞带领的财务团队的有效运作管理下，现在麦当劳中国的共享中心已经升级为亚太区的共享中心，负责整个亚太直营市场的管理，直接汇报给美国的全球财务中心，发展非常快。黄鸿飞靠业绩来说话，这足以表示这种模式的可行性以及他个人强大的**力。

　　财务共享中心促进了财务的转型，影响到传统的账务从业人员“账房先生”理念，要求财务人员把更多的时间投入到对财务数字的分析，然后利用这些分析的数据和业务部门打交道去指导业务部门并为企业创造价值，这是企业财务管理的一次重大创新。如何应对财务转型，黄鸿飞也及时做出了应对，带领其财务团队，不断学习和培训，从传统的核算财务向先进的业务财务、战略财务的方向发展，用财务为公司创造价值。黄鸿飞表示对财务团队进行了转换计划：“每个人都要接受基础的餐厅培训，培训可以是一个月，短的可以是两个礼拜，长的可以是两个月。不是为了成为一个优秀的运营人，而是运用这段时间了解财务转型后对财务人员的要求，否则拿到报表，就不知道背后是何种环境创造出的这个结果。”传统的财务人员往往被描述为内向，但是财务转型后，几乎全部所需要的财务能力都是要以沟通为基础。把不同的角度放在整个财务分析的模式里，来达成最后共识。黄鸿飞也明确指出“你提供的信息是否足够影响到管理者做合理的决策，这是财务转型后我的财务团队需要的重要技能。”

　　经营模式革新——CFO把关促发展

　　一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。麦当劳国际化的经营模式为众多企业提供了成功的典范。

　　传统直营，CFO的财务指标考量

　　三年前，中国直营店的比例几乎达到了99%，麦当劳的聚焦点一直在直营店的管理上。在直营店的财务管理中，黄鸿飞的第一任务是支持直营店做好利润管理，其次在运营管理之外，黄鸿飞也拓展出了score card的方式，不仅平衡利润，也平衡其他方面。因此BSC在运用上有非常重要的参与度，在直营店模式下，黄鸿飞对其财务团队作出了要求，与运营团队的沟通要包括sales, profit, QSC and people,这四个方面的指标，再确定底下的小指标，而不仅仅是利润，由此，黄鸿飞的财务团队，在直营模式下有着扎实而成熟的管理方式。

　　特许加盟财管模式变化下的应对

　　三年前，麦当劳在中国启动了特许经营业务，分为两种，其一是大众比较了解的个人特许经营，黄鸿飞透露上海马上也要开展这方面的业务。另外一种是区域发展式特许经营，区域开发式特许经营包括以省份为单位的开发权，通常是大的民企集团等已经有成功经验的，如此一来跟本地资源的强强结合，可以推动麦当劳在某一个区域的开发，黄鸿飞表示现在有11个省份已加入发展式的特许经营。黄鸿飞表示“三年时间不断前进，未来这个部分也会越来越大，所以不能简单的把直营模式直接拿过来，要有一些新的思路，以支持好特许业务，确保特许业务能非常健康地拓展。”

　　由此，黄鸿飞财务团队的职责，在区域特许经营的管理跟直营店和个人特许经营就变得很不一样，特区域特许经营商有自己的管理团队，但早期缺乏麦当劳的运作经验，所以麦当劳的工作重心是怎样把麦当劳系统性的东西移植到区域特许经营公司去。对财务来说，这就好比财务经理的培养，麦当劳与区域特许经营商是合作关系，而不是上下层关系，所以需要更加有体系的管控，这也对麦当劳财务管理方式上提出一些新的挑战：怎样跟这些合作伙伴的团队来合作？黄鸿飞表示“一方面让他们跟我们同步，因为我们的管理系统也是其与我们合作的基础，否则完全依赖于本身的部分就无法享受这个品牌带给他们的某些好处，这就需要不断沟通与磨合，这便是我们现在财务管理模式上发生很多变化的地方——特许经营这块模式占的份额会越来越大。我们要把一部分人员资源调过来支持特许经营，但对于他们的技能、原本已确定的方法又是一项挑战”，黄鸿飞对此作出了全面应对。

　　对于个人特许经营合作伙伴的选择，麦当劳并非放任为之，而是在财务以及运营上都进行了管控。“其实最初我们就会判断其有没有合作基础条件，以此进行管理。经过三年，现在建立了很多较好的流程，不仅仅在财务上的管控，也包括在运营上的管控。”在特许经营的招募中，麦当劳成立了专门的面试委员会，委员会成员由officer level和VP level成员组成，黄鸿飞就是其中之一。面试的目的不仅在于财务管理能力的强弱，还在于对业务管理能力的考察以及对麦当劳价值观的认同。一年至少15次的面试中，从申请到最后能接受培训的成功率只有3%，淘汰率非常高，这也让麦当劳能有机会做更好的选择。在财务这一块，黄鸿飞的关注点在于具有战略性价值：“从财务的角度来讲，这是投资，麦当劳的投资其实是非常单一化的，比较聚焦在主营业务，最主要的衡量标准就是投资回报，如果我们的钱来自股东，那我一定要确定股东成本是多少，并且怎样超越股东成本来创造价值。”黄鸿飞如是说。

　　在黄鸿飞的表述中，麦当劳推进的速度非常快：去年底已经约有34个已在运营的个人特许加盟，一共约60家餐厅，今年或会翻倍。在麦当劳CFO黄鸿飞不仅限于财务的把控下，在麦当劳经营战略的不断成熟下，这个企业势必会更加让人期待。