成功不可复制，但成功的人都有这三个思维

想象一下我们身边是不是经常充斥着这种现象：

跟风买某明星推荐的热销同款、爆款，觉得受欢迎的产品就一定是好的产品。

后来某一天明星暴雷、直播翻车，消费者这才意识到自己成为了被收割的韭菜...   （财务总监班）

某企业在行业中异军突起成为增长黑马，其他企业开始跟风学习他们的企业文化或商业模式，媒体们每天忙着把他们吹到爆。

突然有一天企业暴雷，一夜之间大厦倾覆，墙倒众人推...

别人家的孩子学习成绩特别好，家长们以为是人家孩子上了某某课外班或者有独特的学习方法；

于是开始给自己孩子疯狂补习、逼迫孩子学习别人的学习方法。

结果，孩子的学习成绩不仅没有提升，反而产生了厌学心理...

以上所有现象和最终产生的负面结果其实都源于“光环效应”。

那么，究竟什么是光环效应？

第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（EdwardThorndike）针对上级对下属的评估方式进行研究。

在一次研究中，他让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、体格、领导能力、性格等。

研究结果令他大吃一惊。

部分士兵被评为“杰出军人”，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。

似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴。

桑代克将这种现象称为光环效应（Halo  Effect）。

其实，无论是对公司还是对个人，光环效应带给我们的思考是一样的，我们的思维就喜欢在缺乏证据的情况下；

把事情想的过于简单，结果就往往导致判断失误，这就是所谓的“光环效应”。

而人们往往不会意识到如此判断的错误性。

为此，拥有30多年商业与学术经验的老牌管理学教授罗森维（Phil Rosenzweig）专门写了一本书来揭示这些问题与认知陷阱。

书名就叫《光环效应》。

在书中，作者试图揭示商业社会中常见的九大假象和认知陷阱；

而这些认知陷阱其实都在为我们阐释一个非常简单又残酷的道理：

世界处处是假象。

我们大多数人都活在各种假象/幻想里，并且乐此不疲，属于被操控的那部分人。

那可能会有人想说，自己不甘心只做一个普普通通的“被操控者”，也想拥有看穿真相和操控世界的能力；

那我们究竟该怎样去提升自己呢？

以下摘自《光环效应》的3个小故事，当你读懂它们，可能不一定会让你成为世界的操纵；

但至少会成为一个不被假象牵着鼻子走、更能够看清世界真相的“明白人”。

1

没有什么真正有效

至少不是永远有效

经理人由于肩负提高收入和利润的压力，因此常会被那种解开成功奥秘的商业书籍所吸引；

甚至有些著名的商业领袖也偶尔要从商业畅销书中寻求帮助。

2005年9月，《商业周刊》刊登了关于微软CEO史蒂夫•鲍尔默的文章；

描述了他如何奋力抵挡谷歌和雅虎等挑战者，以重振微软昔日辉煌。

同时还提到他也从柯林斯的《从优秀到卓越》中寻求灵感。

史蒂夫•鲍尔默是个聪明人，我认为他不会真的相信柯林斯的书能为微软困境提供解决办法。

这家世界顶尖软件公司身处快速变化的产业，努力想保持自己的主导地位；

面临来自开放源代码和维基(wikis )、博客、混聚(mash-ups )等网络新事物带来的挑战。

它所面临的问题与消费金融服务业或零售业的中型公司面临的问题相比可谓天差地别。

如果鲍尔默试图实行柯林斯提出的不变法则，结果也会令他大失所望：

自他担任CEO以来，微软的年收入增长率从32%下降到8%,股价下跌40%。

这些变化不应让人吃惊，因为我们知道由于竞争，业绩高的公司通常会随着时间有所衰退。

《从优秀到卓越》的核心理念——优秀的员工、保持专注、坚持不懈，这些法则可能在大多数情况下对许多公司有帮助；

但没有理由认为这些法则足以让微软重振辉煌。

对鲍尔默和任何一位经理人来说，不幸的是世间不存在魔法公式，没有解密方法，没有瓶中精灵掌握成功奥秘。

对于“什么对企业真正有效”这类问题的回答其实十分简单：

没有什么真正有效，至少不是永远有效。

永远有效不是商业世界的本质。

这一洞见尽管准确，却不那么令人舒心。

管理在于采取行动，在于做事情。

那么能做什么？

第一步就是要摆脱影响我们商业思维的种种光环。

要意识到励志故事虽然能给人安慰，但它和热带岛屿上的那副椰壳耳机的预测效果相差无几。

经理人应该认识到商业成功是相对的，不是绝对的，要获得竞争优势需要仔细计算风险。

很少有公司能够长盛不衰，它们的成功应该被看成是许多短期成功的累加，而不是这些公司刻意追求卓越的结果。

最后，要承认“运气”在公司成功中的作用。

成功的企业不只是“运气好”，高业绩不是完全随机的，但是好运的确起作用，有时还是关键作用。

许多堪称楷模的优秀经理人，他们看世界的眼光清晰准确，不被假象左右。

他们不吹嘘自己光辉的职业生涯，也不谈诚信、正直、谦逊这类陈词滥调。

尽管这些特质也十分重要，但他们不会声称只要做到这些就能确保成功。

他们不将商业世界理想化。

他们深知成功是准确判断、努力工作和些许运气的集合，清楚商业世界中再细微的变化也会带来全然不同的结果。

2

用概率思维提高你的胜算

罗伯特•鲁宾或许是因为他为克林顿政府服务的8年岁月扬名天下，他先是美国国家经济委员会的负责人，后担任财政部部长。

在那以前，他在高盛投资银行(Goldman Sachs)工作6年，最终成为合伙人。

在他的回忆录中，鲁宾写道：

“指导我从商和从政的根本观点是，没有任何事情能被证明是确定的。

这个观点的一项推论就是概率决策。

对我来说，概率思维不只是一项智力建构，还是根植在我心中的习惯和规则。”

这种观点在他的大学时代开始形成，那时他学习哲学；

学会了不要根据表面价值得出观点，而要用怀疑的思维模式思考读到和看到的东西。

鲁宾的思维在华尔街得到磨砺，他发现了没有事情是确凿的，没有公式能带来成功。

“成功是通过评估所有的现有信息，尝试判断各种结果的可能性，以及各种结果可能带来的成败得失。

我的华尔街生活是建立在我每天做出的概率决策上的。”

鲁宾在高盛工作的大部分时间都活跃在风险套利这一领域，也就是在公司合并、资产剥离或者破产之类的重大事件发生时购入债券。

这非常复杂，如果做好了利润十分丰厚。

赌对了就能遥遥领先，赌错了就全盘皆输。

风险套利难以进行精准计算，但涉及风险衡量。

鲁宾回忆道：

“变化和不确定性让某些人为风险套利伤透脑筋。

但不知为何，我能以理性的姿态对待它，套利工作很适合我，不仅是在性格上，还作为一种思维方式，它是一种精神训练……

风险套利有时意味着巨大损失，但如果你进行了适当的分析，没有卷入从众心理，你就有可能成功。

偶尔的损失有时甚至大大超过了你最坏的设想，但也是这项业务的一部分。

鲁宾流露出对现实复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦逊和失意时的坚持。

这让他在高盛的岁月收获良多，在政府部门供职时获益匪浅。

在政府部门工作时，他面临没有简单公式可套用的不确定抉择。

在就任财政部部长当天，鲁宾就要针对墨西哥比索危机做出重要抉择。

墨西哥政府拖欠债务的危机迫在眉睫，美国政府该不该进行干预，对墨西哥伸出援手？

就像他做出风险套利的相关决策一样，鲁宾全面考虑了不同的选择。

进行干预会有什么风险？

这一举动会发出什么信号，会创下怎样的先例？

不干预又会有什么风险？

墨西哥政府会欠债吗，一旦欠债会给美国和全球货币体系带来怎样的负面影响？

回答这些问题没有公式可循，只能仔细判断各种选择、可能性和后果；

考虑到每项选择的大致概率，将其记在心里，形成最终决策的基础。

这种方式不能保证成功，但旨在尽最大可能提高成功的概率。

以能收集到的尽可能可靠的信息为基础，克林顿政府为墨西哥比索提供了其急需的经济援助，这有助于稳定市场，促使经济复苏。

这项举措并非没有实质性的风险，也无法确保成功，但它的基础就是鲁宾赖以驰骋职场的冷静思考和概率估算。

3

很多成功公司都拒绝改变

然而我们却要促成改变

罗技(Logitech)这家公司既没有知名CEO, 也没有连续35年的成功历史，但它是全球顶尖电脑接口设备生产商之一；

产品包括鼠标、键盘、外围设备、话筒等。

它创立于瑞士，总部现位于加利福尼亚州弗里蒙特市，设计和生产业务遍布欧洲、北美和亚洲。

身处一个竞争激烈的市场，罗技面临来自微软和英特尔的压力，但它依然表现出色。

1999年到2005年，罗技销售额增长了3倍，利润增长幅度更大。

我们应如何解释罗技的成功？

它拥有优秀员工的说法很吸引人，客观来看或许的确如此；

但我们知道只要一家企业业绩优秀，我们就很容易说公司员工具有种种优点。

我们也会揣测它有优秀的企业文化，但这种解释并不充分。

还会说罗技成功的原因在于它的战略集中专注，或许罗技的确专注于相对狭窄的产品范围；

但在罗技究竟是因为专注而成功，还是因为成功而专注这一点上依然存在争议。

别忘了还有领导力。

我们总有理由推断一家发展迅速、利润可观的公司有杰出的领导者。

但现在我们知道了更多。

成功是相对而非绝对的，竞争者的模仿会带来优势的减弱。

甚至明智的决策有时也会带来糟糕的结果一这不意味着决策失误。

在一家公司施行的举措不一定在另一家公司有同样的效果。

那么，我们应该如何解释罗技的成功呢？

2005年，我参加了一次罗技总裁和CEO格瑞诺•德卢卡的讲话。

作为一名意大利人，德卢卡在美国有过丰富经历，任苹果电脑公司高级市场经理多年。

我很好奇，他会用优秀的员工、强大的价值观、员工的士气来解释罗技的成就吗？

事实上，德卢卡直截了当地从战略和执行两方面解释了罗技的成功和它面临的挑战，没有回避这两者固有的不确定性。

他首先回顾了罗技曾做出的战略抉择主要关注：

一方面，是连接人与科技的产品。

在这个方面上，它强调设计、功能性和科技。

它关注用户体验，希望设计出人们喜欢使用并乐于向朋友展示的产品。

罗技明确地拒绝商品化的产品，德卢卡警告道：

“一旦你认为你的产品是商品，那它就会变成商品。”

同时，罗技拒绝打价格战，刻意将产品价格控制在可承受范围内，以便顾客在购买时不用反复考虑。

它意识到科技革新的速度，于是充满干劲地要将自己的产品更新换代。

德卢卡指出罗技不断“赶在市场前面杀掉下金蛋的鸡”。

同时，它还避免将精力花在不太可能带来竞争优势的新产品上。

德卢卡强调：

“你必须非常仔细地选择自己的竞争领域，并在该领域做到最好。

我们已经无数次放弃那些明显的机会，拒绝进入快速发展的市场。

为什么拒绝？

要么是因为我们无法在其中展现自己的独特之处，要么是因为我们觉得自己的规模不适合那些市场。”

这位经理人更加警觉，不断审视周围的竞争环境并据此做出抉择。

罗技对创新的重视使得它在研发上花费巨大，德卢卡称这是“有意识做出的一项基本选择”。

这些选择有风险吗？

当然。

你研究市场，了解竞争，观察潮流，审视自己的技巧和能力，然后再下赌注。

这样看罗技是不是有点“偏执”？

的确如此。

面对激烈竞争和快速变化，它不得不如此。

德卢卡同样强调执行的重要性。

一旦做出战略抉择，关注点就转移到执行上了。

他说：“我们很多次体会到，一项平庸的决策经过非凡的执行后带来了惊人的成功。”

但德卢卡不仅仅是援引“执行” 一词，他还指出了几项关键因素，正是它们让自己的公司在竞争环境中取得成功。

一是方法和过程清晰明确的新产品研发，二是利用在北美和欧洲的配送中心进行供应链管理。

罗技还重新投资最先进的生产基地，在中国也开了一家。

除了重视战略与执行，德卢卡还认识到成功永远无法确保。

他说，罗技上下员工齐心协力，共同避免骄傲自满：

“我们强迫自己避免出现’如果没坏就别管它’的症状。

我们总是调整经营方式，组织结构和体系。

很多成功公司都拒绝改变，然而我们却要促成改变。”

罗技CEO认为自己在遵循长盛不衰的蓝图吗？

并没有。

但他做出的战略抉择都经过深思熟虑——决定做什么、不做什么，然后主次分明、方法明确、纪律严明地执行下去。

分割线——

罗技会一直繁荣下去吗？

或许不会。

市场竞争的残酷本质意味着，无论是对罗技还是任何一家公司而言；

实现卓越非常困难，这需要精明的决策、杰出的执行和良好的运气。

竞争的力量和技术的变革迟早会侵蚀罗技现有的位置。

无论是在2年内还是20年内，只要它的业绩不再优秀，人们就会说这家公司犯了错误，或者CEO把一切都搞砸了；

会说罗技应该增强这方面，减弱那方面；会说它偏离核心，或者过于拘泥核心。

结果不佳的决策都会被批评为决策失误。

总有诱惑促使我们讲一个让一切合情合理的简洁故事，说明为什么有的公司该赢；

而那些所谓道德败坏或者骄傲自满的公司该输。

市面上永远会有书籍尝试解释优秀公司与众不同的原因；

建议经理人们采取哪些措施才能让公司登上顶峰、加入卓越者行列、成为赢家、获得非凡成功。

这些书良莠不齐，但经理人们依然会去读，想找到发人深省的新想法，希望发现能应用到自己公司的新事物。

这种做法不仅是难以避免的，也是正常的，人们就是会不自觉地被光环效应所吸引。

而《光环效应》这本书的中心思想在于我们的思维和决策经常被一系列假象左右；

作者希望人们可以带着批判的眼光去看待事物，不被假象左右。

在我们面对各种被光环笼罩的人事物和需要理性决策的时候，以下9条原则尤其需要谨记：

1）如果自变量不是被独立测量的，我们或许已经身处齐腰深的光环之中。

2）如果数据充满光环，无论收集多少、分析看起来多么复杂都毫无意义。

3）成功往往不如我们所想的那样持久，在大多数情况下，长期成功只是事后选择产生的假象。

4）公司业绩是相对而非绝对的。一家公司业绩提升的同时也可能落于人后。

5）任何出色的战略都涉及风险。如果你认为战略万无一失，连傻子都能成功，那你就是傻子。

6）执行同样是不确定的。在一家企业、在这群员工中生效的措施在别处可能就有截然不同的结果。

7）机遇所起的作用比我们认为的要大，或者说比成功的经理人们认为的要大。

8）投入与结果的联系十分微弱，结果不好不一定意味着人犯了错，好的结果也不一定意味着他们表现得多么出色。

9）木已成舟之时，最优秀的人们表现得像是运气无关紧要，似乎坚韧不拔、不屈不挠才是一切。

以上这些能确保成功吗？

当然不能。

但作者认为这会提高你的成功概率，这个目标更为合理，值得追求。

这样一来你就不会发现自己身在热带岛屿的海滩上，疑惑为什么自己努力遵照成功的公式，运输飞机依然没有降落。

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